AIXPONENTIELLE a 10 ans : 10 convictions sur ce qui fait vraiment la performance d’une entreprise

Dix ans déjà qu'AIXPONENTIELLE accompagne les dirigeants et leurs équipes dans les enjeux de développement et de performance de leur entreprise.

Pour marquer cet anniversaire, j'aurais pu choisir de regarder dans le rétroviseur, de revenir sur les étapes importantes, les projets réalisés, les rencontres marquantes et les réussites qui ont jalonné ces années. Quelques chiffres, quelques photos souvenirs, beaucoup de mercis et probablement une ou deux bougies auraient parfaitement fait l'affaire.

Mais finalement, ce n'est pas ce qui m'intéresse le plus.

Ce que ces dix années m'ont surtout donné envie de partager, ce sont les convictions qu'elles ont renforcées dans ma manière de regarder une entreprise, de comprendre ses difficultés et d'identifier ce qui peut réellement améliorer sa performance.

Car en accompagnant des dirigeants de PME, des comités de direction, des managers et leurs équipes, dans des entreprises de tailles et de secteurs différents, j'ai retrouvé un certain nombre de situations qui, malgré leurs particularités, présentaient des points communs assez frappants.

Des entreprises qui cherchent à accélérer leur croissance alors qu'une partie de leur potentiel reste inexploité. Des dirigeants qui veulent améliorer leurs résultats commerciaux alors que les difficultés prennent naissance bien avant la vente. Des organisations qui fonctionnaient remarquablement bien quelques années auparavant, mais dont les modes de fonctionnement deviennent progressivement des freins au développement.

Et puis, bien sûr, des entreprises qui multiplient les outils, les projets et les plans d'action, sans toujours avoir suffisamment clarifié ce qu'elles cherchent réellement à obtenir.

Au fil de ces situations, une conviction s'est imposée : la performance d'une entreprise ne dépend pas seulement des moyens qu'elle mobilise, mais de sa capacité à identifier les bons leviers et à concentrer ses efforts là où ils produiront réellement des résultats.

Il ne s'agit pas de grandes théories, et encore moins de proposer les dix recettes infaillibles pour réussir. Si elles existaient, depuis le temps, cela se saurait !

Ce sont plutôt dix convictions construites au contact du terrain, nourries par les réussites, les difficultés rencontrées et, surtout, par les questions qu'il a fallu apprendre à poser autrement.

C'est donc autour de ces dix convictions que j'ai choisi de célébrer les dix ans d'AIXPONENTIELLE. Avec l'envie de partager quelques réflexions sur la croissance, la rentabilité, la stratégie, l'organisation, le management et le pilotage de la performance… et de bousculer au passage quelques idées reçues.

1 — La performance commerciale est rarement un sujet uniquement commercial

Lorsqu'un dirigeant me contacte parce que ses ventes ralentissent ou que ses objectifs commerciaux ne sont pas atteints, sa première attente concerne généralement l'amélioration des résultats de ses équipes.

Il envisage alors assez naturellement de renforcer la prospection, de revoir les méthodes de vente, de former ses commerciaux ou de modifier leur organisation.

Et parfois, c'est effectivement ce qu'il faut faire.

Mais il arrive aussi que les commerciaux soient confrontés à des difficultés dont ils ne sont pas réellement à l'origine.

Une offre insuffisamment différenciante, un ciblage trop large, une proposition de valeur mal comprise, un positionnement qui ne correspond plus aux attentes du marché ou encore des choix stratégiques devenus inadaptés peuvent produire exactement les mêmes symptômes qu'un problème de vente.

Dans d'autres situations, ce sont le management, l'organisation ou le pilotage commercial qui empêchent les équipes d'atteindre leur potentiel.

C'est pourquoi je considère les résultats commerciaux comme un révélateur du fonctionnement de l'entreprise. Ils permettent de constater qu'une difficulté existe, mais n'en expliquent pas nécessairement l'origine.

Le commerce est souvent l'endroit où le problème devient visible, sans être forcément celui où il prend naissance.

Avant de chercher à vendre davantage, il me semble donc plus pertinent de comprendre ce qui empêche réellement l'entreprise de mieux performer.

Cette distinction peut paraître subtile, mais elle change profondément la nature des actions à engager.

Pour approfondir cette conviction :

2 — La croissance ne se résume pas à vendre plus

La croissance du chiffre d'affaires est généralement considérée comme une bonne nouvelle. Davantage de clients, davantage de commandes et des ventes qui progressent donnent naturellement le sentiment que l'entreprise se développe dans la bonne direction.

Pourtant, cette progression peut parfois masquer une réalité économique moins favorable.

J'ai vu des situations dans lesquelles la conquête de nouveaux clients mobilisait tellement de ressources que la rentabilité se dégradait à mesure que l'activité augmentait.

Un contrat particulièrement attractif sur le papier peut, par exemple, nécessiter de nombreuses adaptations, multiplier les interventions des équipes et désorganiser le fonctionnement de l'entreprise. Au final, il peut consommer davantage de ressources que deux projets plus modestes qui, ensemble, auraient généré le même chiffre d'affaires.

Et il ne suffit pas de regarder la marge brute pour apprécier correctement cette situation.

Développer l'activité entraîne souvent des coûts supplémentaires : acquisition de clients, avant-vente, service après-vente, recrutement, management, organisation ou encore financement du besoin en fonds de roulement.

Une croissance rentable suppose donc de regarder ce que l'activité supplémentaire rapporte réellement, mais aussi les moyens qu'elle mobilise et la capacité de l'entreprise à l'absorber sans fragiliser son équilibre.

Cela conduit à dépasser la question du volume de ventes pour s'intéresser à la qualité du développement recherché.

Car au fond, la vraie question n'est pas seulement de savoir comment faire grandir l'entreprise, mais quelle croissance nous voulons construire et pourquoi celle-là.

Pour approfondir cette conviction :

3 — Les meilleurs leviers de croissance ne sont pas toujours là où on les cherche

Lorsqu'une entreprise souhaite accélérer son développement, les premières idées concernent souvent la conquête de nouveaux territoires : de nouveaux prospects, de nouveaux marchés, de nouvelles offres ou de nouveaux commerciaux.

Et aujourd'hui, pourquoi ne pas ajouter quelques outils dopés à l'intelligence artificielle pour compléter le tableau ?

Ces pistes peuvent évidemment être pertinentes. Mais elles ont un point commun : elles conduisent principalement à chercher la croissance à l'extérieur de ce que l'entreprise fait déjà.

Or, une partie importante du potentiel se trouve parfois beaucoup plus près.

Il peut résider dans un segment de clientèle particulièrement rentable auquel on consacre trop peu d'efforts, dans une offre insuffisamment développée, dans une politique tarifaire qui ne reflète plus la valeur apportée ou dans un savoir-faire que l'entreprise possède depuis longtemps sans avoir pensé à le valoriser.

La fidélisation et le développement du portefeuille existant constituent également des sources d'opportunités parfois négligées.

Et puis il existe un autre levier, moins spectaculaire mais souvent très intéressant : améliorer ce qui fonctionne déjà, notamment lorsque l'entreprise consacre beaucoup d'énergie à certaines activités qui créent finalement assez peu de valeur.

Avant d'ajouter de nouveaux moyens ou de nouvelles activités, je trouve donc utile d'examiner ce que l'entreprise possède déjà.

D'abord parce qu'une organisation qui perd de la valeur dans son fonctionnement actuel risque de reproduire, voire d'amplifier, ces pertes en augmentant son volume d'activité.

Ensuite parce que le meilleur relais de croissance n'est pas nécessairement le plus nouveau ou le plus visible. C'est celui qui présente le meilleur potentiel de création de valeur au regard des ressources nécessaires pour l'exploiter.

Avant de partir chercher de nouveaux relais de croissance, avons-nous réellement exploité tout le potentiel de ce que nous avons déjà ?

Cette question mérite souvent d'être posée bien plus tôt dans la réflexion stratégique.

Pour approfondir cette conviction :

4 — Ce qui a permis à l'entreprise de grandir peut finir par l'empêcher de continuer à grandir

C'est un paradoxe que je rencontre régulièrement dans les PME en développement.

Au démarrage, une organisation très centralisée autour du dirigeant peut constituer un formidable atout. Les décisions se prennent rapidement, les échanges sont directs, chacun connaît les sujets importants et les processus informels permettent de fonctionner avec beaucoup de souplesse.

Cette proximité contribue souvent à la réactivité et à l'efficacité de l'entreprise.

Mais à mesure que l'activité se développe, que les équipes grandissent et que les sujets se multiplient, ce même fonctionnement peut progressivement montrer ses limites.

Les décisions continuent à remonter vers le dirigeant, qui devient le passage obligé d'un nombre croissant de dossiers. Les informations circulent moins spontanément, les responsabilités deviennent parfois moins lisibles et les managers hésitent à prendre certaines initiatives.

Ce qui permettait autrefois de gagner du temps finit alors par en faire perdre à tout le monde.

Le dirigeant sature, les équipes attendent et l'organisation commence à freiner une croissance qu'elle avait pourtant largement contribué à rendre possible.

C'est précisément pour cela que structurer une PME ne signifie pas nécessairement ajouter des procédures, des niveaux hiérarchiques ou de la lourdeur administrative.

Il s'agit plutôt de reconnaître que les modes de fonctionnement adaptés à une étape de développement ne le seront pas forcément à la suivante.

L'enjeu n'est pas de renoncer à ce qui a fait la force de l'entreprise, mais de faire évoluer son organisation au bon moment pour lui permettre de continuer à grandir.

Pour approfondir cette conviction :

5 — Le dirigeant est souvent le premier levier de transformation de son entreprise. Et parfois, sans le vouloir, son premier frein.

Voilà une conviction qui ne fait pas toujours plaisir à entendre !

Dans une PME, le dirigeant joue généralement un rôle déterminant. Il porte la vision, donne l'impulsion, prend les décisions importantes, façonne la culture de l'entreprise et entretient souvent des relations privilégiées avec certains clients.

Son engagement, sa connaissance de l'activité et sa capacité à intervenir rapidement sur des sujets très différents constituent des forces considérables.

Mais à mesure que l'entreprise se développe, ces mêmes qualités peuvent créer une forme de dépendance.

Parce qu'il connaît tout, on continue à le consulter sur tout. Parce qu'il décide vite, les managers prennent l'habitude de lui soumettre leurs arbitrages. Et parce qu'il a longtemps été indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise, il devient progressivement difficile d'imaginer que certaines décisions puissent être prises sans lui.

Les équipes perdent alors une partie de leur autonomie, les managers hésitent à prendre des initiatives et le dirigeant se retrouve à gérer une quantité impressionnante de sujets qui ne devraient probablement plus nécessiter son intervention.

Être indispensable partout peut avoir quelque chose de flatteur. Mais généralement, cela ne dure que cinq minutes. Le reste de la semaine, c'est nettement moins confortable !

Faire évoluer l'entreprise suppose donc parfois que son dirigeant accepte de faire évoluer sa propre posture.

Il ne s'agit pas de se désengager, mais de passer progressivement d'une logique dans laquelle il intervient directement sur de nombreux sujets à une logique dans laquelle il construit les conditions permettant à d'autres de décider et d'agir.

À certains stades de développement, la question n'est plus seulement « Que doit faire le dirigeant ? », mais « Qu'est-ce qui doit désormais pouvoir fonctionner sans lui ? »

Et cette évolution peut devenir l'un des leviers les plus puissants de transformation de l'entreprise.

Pour approfondir cette conviction :

6 — Un CODIR n'est pas une addition de directeurs

Réunir autour d'une table un directeur commercial, un directeur financier, un directeur des opérations, un DRH et le dirigeant ne suffit pas à créer un comité de direction performant.

Cela crée, dans un premier temps, une réunion avec plusieurs directeurs.

Certes, chacun peut y présenter ses résultats, ses difficultés, ses projets et les décisions qu'il souhaite voir arbitrées. Mais si les échanges se limitent à une succession de points opérationnels, le CODIR risque de fonctionner davantage comme une réunion de coordination que comme une véritable instance de direction.

Or, un comité de direction efficace doit apporter quelque chose de plus.

Il suppose que chacun soit capable de dépasser les intérêts et les contraintes de sa propre fonction pour réfléchir à la performance globale de l'entreprise.

Cela implique de confronter les points de vue, de questionner les priorités, d'arbitrer entre des objectifs parfois contradictoires et de construire des décisions collectives.

Cela suppose également d'accepter de porter une décision qui n'est pas nécessairement celle que l'on aurait privilégiée en raisonnant uniquement à partir de son propre périmètre.

Cette évolution n'est pas toujours simple, notamment dans les entreprises où les membres du CODIR ont longtemps été reconnus avant tout pour leur expertise métier.

Passer d'une posture de responsable de fonction à une véritable posture de dirigeant demande de développer une autre manière de regarder les situations et de contribuer aux décisions.

Un CODIR performant repose donc autant sur la qualité de la réflexion stratégique que sur la capacité du collectif à fonctionner comme une véritable équipe de direction.

Il ne s'agit plus simplement de dire « Voilà ce qui se passe dans mon service », mais de se demander ensemble « Voilà ce que nous devons décider pour l'entreprise ».

Et derrière cette nuance se cache souvent un véritable changement de posture.

Pour approfondir cette conviction :

7 — Les outils ne compensent jamais l'absence de choix

Nous n'avons probablement jamais disposé d'autant d'outils pour organiser, analyser et piloter l'activité d'une entreprise.

CRM, ERP, tableaux de bord, indicateurs de performance, automatisations et intelligence artificielle offrent aujourd'hui des possibilités considérables pour améliorer l'efficacité des organisations.

Et je suis la première à considérer qu'il serait dommage de ne pas en profiter.

Mais il existe une limite que l'on oublie parfois : un outil, aussi performant soit-il, ne peut pas remplacer les choix que l'entreprise n'a pas faits.

Un CRM parfaitement paramétré ne décidera pas quels clients doivent être prioritaires. Un tableau de bord de 37 indicateurs ne définira pas les résultats qu'il est réellement important de piloter. Et ChatGPT, malgré toute ma sympathie pour lui, ne devrait probablement pas décider seul du prochain axe stratégique de votre entreprise !

Pourtant, il arrive encore que l'on cherche à résoudre un problème de performance en ajoutant un nouvel outil, alors que les objectifs, les priorités ou les responsabilités n'ont pas été suffisamment clarifiés.

On peut ainsi disposer d'une quantité impressionnante de données sans réellement savoir quelles décisions elles doivent permettre de prendre.

La question essentielle reste donc de savoir ce que l'entreprise cherche à obtenir, sur quels clients et quelles offres elle veut concentrer ses efforts, où elle souhaite créer de la valeur et ce qu'elle accepte de ne plus faire.

Ce n'est qu'une fois ces choix posés que les outils prennent toute leur puissance.

Ils peuvent alors faciliter l'exécution, améliorer le pilotage de la performance et accélérer la mise en œuvre des décisions.

Mais les outils accélèrent. Encore faut-il avoir choisi dans quelle direction.

Pour approfondir cette conviction :

8 — Une entreprise performante sait aussi dire non

Il existe un mot assez simple qui joue pourtant un rôle essentiel dans toute stratégie d'entreprise : non.

Non à un projet séduisant qui risque de disperser les ressources. Non à un client qui mobilise énormément de moyens pour une création de valeur limitée. Non à une nouvelle idée brillante alors que plusieurs autres projets prioritaires peinent encore à avancer.

Et parfois, non à une opportunité qui semble intéressante, mais qui ne correspond pas réellement aux orientations choisies.

Ces décisions sont rarement les plus agréables à prendre.

Il est généralement plus enthousiasmant de lancer un nouveau projet que d'expliquer pourquoi on ne le fera pas. Pourtant, chaque nouvelle initiative mobilise du temps, de l'attention, des compétences et des moyens financiers qui ne pourront pas être consacrés à autre chose.

Or, ces ressources sont toujours limitées, quelle que soit la taille de l'entreprise.

C'est pourquoi une stratégie ne consiste pas seulement à définir ce que l'on veut faire. Elle suppose également de décider ce que l'on ne fera pas, ou du moins pas maintenant.

Sans ces arbitrages, les priorités s'accumulent, les équipes se dispersent et les projets les plus importants finissent par avancer au même rythme que les autres.

Et lorsque tout devient prioritaire, plus rien ne l'est réellement.

La performance commence donc parfois par une capacité assez simple en apparence, mais beaucoup plus exigeante dans les faits : savoir choisir, prioriser et renoncer.

Pour approfondir cette conviction :

9 — Les problèmes les plus coûteux ne sont pas toujours dans les cases de l'organigramme. Ils sont souvent entre les cases.

Lorsqu'une entreprise rencontre des difficultés de performance, on cherche assez naturellement à identifier la fonction qui ne fonctionne pas correctement.

Le commerce doit-il améliorer ses résultats ? La production doit-elle gagner en efficacité ? Le marketing doit-il générer davantage d'opportunités ? La finance doit-elle renforcer son pilotage ?

Mais il arrive que chacune de ces fonctions réalise correctement son travail et que, malgré tout, la performance globale de l'entreprise ne soit pas au rendez-vous.

Pourquoi ?

Parce qu'une partie importante des dysfonctionnements ne se situe pas nécessairement à l'intérieur des services, mais dans la manière dont ils travaillent ensemble.

Le marketing peut générer des leads que les commerciaux jugent insuffisamment qualifiés. Les commerciaux peuvent vendre des prestations que les équipes opérationnelles auront du mal à délivrer dans les conditions promises. La direction peut définir des orientations pertinentes sans parvenir à les traduire en priorités suffisamment claires pour les managers.

De la même manière, les managers peuvent considérer qu'ils ont transmis les bonnes consignes alors que les équipes n'ont pas réellement compris ce qui était attendu d'elles.

Ces difficultés apparaissent dans les interfaces, là où les responsabilités se croisent, où l'information doit circuler et où les décisions prises par les uns ont des conséquences sur le travail des autres.

Et c'est précisément ce qui les rend parfois difficiles à identifier.

Chaque service peut avoir le sentiment de faire correctement son travail, sans voir que l'ensemble produit un résultat décevant.

C'est pourquoi je m'intéresse particulièrement à ces zones de passage, notamment entre stratégie et exécution, entre commerce et production, entre marketing et vente ou encore entre direction, managers et équipes.

La performance d'une entreprise dépend autant de la qualité de chacune de ses fonctions que de leur capacité à fonctionner efficacement ensemble.

Et les leviers les plus intéressants se trouvent parfois là où personne ne pense spontanément à regarder : entre les cases de l'organigramme.

Pour approfondir cette conviction :

10 — Après dix ans, ma conviction la plus forte : le vrai sujet est rarement celui avec lequel on m'appelle

S'il fallait retenir une seule conviction parmi les dix, ce serait probablement celle-ci, parce qu'elle résume assez bien toutes les précédentes.

Lorsqu'un dirigeant me contacte, il a généralement une idée assez précise du problème qu'il souhaite résoudre.

Il veut développer son chiffre d'affaires, renforcer son équipe, améliorer son organisation, rendre ses managers plus autonomes ou mettre en place de nouveaux indicateurs de pilotage.

Et cette demande est parfaitement légitime : elle correspond à une difficulté réelle, à une préoccupation ou à un objectif important pour l'entreprise.

Mais au fil des échanges, il arrive que le véritable enjeu apparaisse ailleurs.

Un dirigeant souhaite augmenter ses ventes, alors que le principal frein réside dans le positionnement de son entreprise. Un autre envisage de recruter pour absorber davantage d'activité, alors qu'une évolution de l'organisation permettrait déjà de mieux utiliser les ressources existantes.

Certains veulent rendre leurs équipes plus autonomes, sans toujours réaliser que les décisions continuent systématiquement à remonter jusqu'à eux. D'autres souhaitent disposer de nouveaux tableaux de bord alors que les priorités et les résultats à piloter n'ont pas encore été clairement définis.

Il arrive aussi qu'une entreprise envisage de conquérir un nouveau marché alors qu'elle dispose déjà d'un potentiel de croissance important dans son portefeuille clients.

Dans toutes ces situations, la demande initiale n'est pas mauvaise. Elle constitue simplement le point de départ de la réflexion, celui qui permet d'ouvrir la discussion et de commencer à comprendre ce qui se passe.

Mais le problème exprimé n'est pas nécessairement la cause réelle de la difficulté rencontrée.

C'est pourquoi j'attache autant d'importance à comprendre ce qui se joue derrière la demande, à confronter les perceptions aux faits et à questionner les premières explications.

Non pas pour compliquer les choses ou remettre systématiquement en cause le diagnostic du dirigeant, mais pour éviter de mobiliser beaucoup de temps, d'énergie et de ressources sur une solution qui ne traiterait pas le véritable problème.

Car on peut déployer énormément de compétences et de moyens pour résoudre très efficacement… le mauvais sujet.

Et c'est probablement l'une des convictions que ces dix années ont le plus renforcées dans ma manière d'accompagner les entreprises.

Dix ans plus tard, toujours la même envie : faire bouger les lignes

Ces dix convictions abordent des sujets très différents : la croissance, la rentabilité, la stratégie d'entreprise, la performance commerciale, l'organisation, le management, la gouvernance, le fonctionnement des CODIR ou encore le pilotage des résultats.

Mais elles racontent finalement une seule et même chose.

La performance globale d'une entreprise ne se construit pas en optimisant chaque sujet indépendamment des autres. Elle repose sur la capacité à comprendre comment les différentes dimensions de l'entreprise interagissent, puis à agir sur les leviers qui comptent réellement.

C'est ainsi que j'aborde les situations que rencontrent les dirigeants : en regardant l'entreprise dans son ensemble, sans pour autant considérer que tout doit être remis en question.

Il ne s'agit pas de transformer chaque difficulté en chantier de six mois, avec 84 slides et trois comités de pilotage !

Il s'agit de prendre suffisamment de recul pour comprendre la situation, questionner les évidences, vérifier les faits, challenger les décisions lorsque c'est nécessaire et identifier les quelques sujets sur lesquels il est réellement pertinent d'agir.

Car avoir une vision globale ne signifie pas vouloir intervenir partout.

Bien au contraire, cette vision doit permettre de concentrer les efforts sur ce qui peut produire le plus de valeur.

Ensuite, il faut transformer les choix en actions concrètes, accompagner leur mise en œuvre et s'assurer qu'ils produisent les résultats attendus.

Parce qu'une recommandation, aussi brillante soit-elle, ne crée aucune performance tant qu'elle reste dans un PowerPoint.

Si je devais finalement résumer ces dix années d'AIXPONENTIELLE en une seule conviction, ce serait celle-ci :

Chercher le vrai sujet. Identifier les bons leviers. Et faire en sorte que les choses bougent vraiment.

C'est ce qui me passionnait il y a dix ans.

Et, bonne nouvelle, c'est toujours ce qui me passionne aujourd'hui !

Corinne LANIESSE.

Pour approfondir la dixième conviction : .