Croissance d’une PME : pourquoi vendre plus ne signifie pas toujours mieux performer

Lorsqu'on parle de croissance d'entreprise, le premier réflexe consiste généralement à regarder le chiffre d'affaires. Et c'est assez logique : davantage de clients, davantage de commandes, un carnet qui se remplit… Tous les signaux semblent au vert.

Pourtant, derrière ces indicateurs de croissance d'une PME se cache parfois une réalité moins réjouissante. Car une entreprise peut parfaitement augmenter son chiffre d'affaires tout en dégradant sa rentabilité. Elle peut décrocher un contrat important et découvrir, quelques mois plus tard, qu'il a désorganisé ses équipes. Elle peut aussi développer une nouvelle offre qui rencontre un vrai succès commercial, mais mobilise tellement de ressources qu'elle ne crée finalement que très peu de valeur.

Et puis il y a ces situations où l'on affiche fièrement une croissance de 15 %, pendant que les marges s'érodent, que les équipes commencent à tirer la langue et que le dirigeant se demande comment il va bien pouvoir continuer à tenir ce rythme.

Ce n'est pas que la croissance soit une mauvaise chose, bien au contraire. Mais elle mérite probablement qu'on s'intéresse à autre chose qu'au seul volume d'activité.

C'est pourquoi, lorsqu'un dirigeant me dit qu'il souhaite développer son entreprise, j'aime compléter la question « Comment vendre plus ? » par une autre, qui me semble bien plus structurante : « Qu'avons-nous réellement intérêt à développer ? »

La nuance peut sembler légère. Pourtant, elle change considérablement la façon d'envisager une stratégie de croissance.

Le chiffre d'affaires raconte une histoire. Mais pas toute l'histoire.

Le chiffre d'affaires reste évidemment un indicateur essentiel. Sans activité, la question de la rentabilité finit généralement par se régler assez rapidement ! Mais si cet indicateur permet de mesurer le volume des ventes, il ne dit pas grand-chose, à lui seul, de la valeur réellement créée.

Imaginons deux affaires qui génèrent chacune 100 000 euros de chiffre d'affaires.

La première concerne un client qui correspond parfaitement à votre cible. L'offre est maîtrisée, les équipes savent la délivrer efficacement, la marge est satisfaisante et la relation présente un potentiel de récurrence intéressant.

La seconde affiche exactement le même montant, mais son histoire est sensiblement différente. Pour décrocher le contrat, il a fallu multiplier les rendez-vous, adapter l'offre, consentir plusieurs concessions commerciales et mobiliser régulièrement le dirigeant. Une fois l'affaire signée, les spécificités demandées par le client entraînent des heures supplémentaires et sollicitent fortement les équipes.

Sur le tableau de chiffre d'affaires, ces deux affaires pèsent exactement le même poids. Mais économiquement, elles n'ont pas grand-chose à voir. Et stratégiquement, elles ne présentent certainement pas le même intérêt.

C'est là que les choses deviennent intéressantes. Car si l'on veut décider intelligemment où concentrer ses efforts de développement, il ne suffit plus de regarder ce que l'on vend. Il faut également comprendre ce que chaque activité rapporte réellement, ce qu'elle mobilise comme ressources, les risques qu'elle fait courir à l'entreprise et sa capacité à être reproduite dans de bonnes conditions.

Une stratégie de croissance qui ne regarde que le chiffre d'affaires revient un peu à conduire avec un seul œil.

On peut avancer, certes, mais on apprécie nettement moins bien le relief.

Tous les clients ne contribuent pas de la même manière à la performance de l'entreprise

Cette réflexion nous amène naturellement à regarder le portefeuille clients sous un angle parfois un peu différent.

Dans beaucoup d'entreprises, les clients sont d'abord classés selon leur chiffre d'affaires. Les plus importants sont considérés comme les plus stratégiques, et ceux qui génèrent de petits volumes passent souvent au second plan.

Mais est-ce réellement le bon critère ?

Certains clients correspondent parfaitement au savoir-faire de l'entreprise. Ils comprennent la valeur de ce qu'on leur apporte, achètent régulièrement, génèrent une marge satisfaisante et sollicitent raisonnablement les équipes. Ils peuvent même devenir de précieux prescripteurs. Bref, ce sont les clients qu'on aimerait pouvoir cloner.

D'autres, en revanche, génèrent parfois un chiffre d'affaires conséquent tout en consommant une énergie considérable. Ils multiplient les demandes spécifiques, négocient systématiquement les prix, imposent des urgences permanentes et obtiennent régulièrement de petites prestations complémentaires non facturées, parce que « cela ne prendra que cinq minutes ».

Les fameuses cinq minutes qui, curieusement, ont tendance à se reproduire plusieurs fois par semaine…

Bien sûr, il ne s'agit pas de considérer ces clients comme de mauvais clients. Certains peuvent être stratégiques pour d'autres raisons, notamment parce qu'ils ouvrent l'accès à un marché, apportent une référence importante ou sécurisent une partie de l'activité.

Mais encore faut-il que cette contribution soit identifiée et qu'elle justifie réellement les efforts consentis.

C'est pourquoi, avant de chercher à conquérir davantage de clients, il me semble essentiel de comprendre lesquels contribuent véritablement à la performance de l'entreprise.

Cela suppose de croiser plusieurs dimensions : la marge générée, le coût réel du service, le temps commercial consacré à la relation, la récurrence des achats, le potentiel de développement, le risque de dépendance et la possibilité de reproduire ce type d'affaires.

Et cette analyse réserve parfois quelques surprises. Un client que l'on considérait comme secondaire peut se révéler particulièrement créateur de valeur, tandis qu'un compte prestigieux et très consommateur de ressources apparaît soudain sous un jour moins favorable.

Ce n'est donc pas nécessairement le client qui achète le plus qu'il faut chercher à développer en priorité, mais celui avec lequel l'entreprise a le plus de chances de construire une relation économiquement intéressante et durable.

Et si les offres les plus vendues n'étaient pas celles qu'il fallait développer en priorité ?

Ce raisonnement s'applique tout autant aux offres.

Les entreprises connaissent généralement assez bien leur chiffre d'affaires par produit ou par prestation. En revanche, elles disposent parfois d'une vision moins précise de la rentabilité réelle de chacune de leurs offres, et plus rarement encore du rapport entre cette rentabilité, leur potentiel de développement et les efforts nécessaires pour les vendre et les délivrer.

Or, ce sont précisément ces éléments qui devraient éclairer les choix de croissance.

Prenons une entreprise qui commercialise plusieurs offres. L'une d'elles représente une part importante de son chiffre d'affaires, notamment parce qu'elle existe depuis longtemps et qu'elle est bien installée auprès des clients. Une autre reste encore marginale en volume, mais bénéficie d'une excellente marge et répond à un besoin de marché en forte progression.

Une troisième semble très rentable sur le papier, sauf qu'elle nécessite un effort commercial considérable pour convaincre les prospects. Quant à la quatrième, elle se vend presque toute seule, mais mobilise ensuite tellement les équipes opérationnelles que chaque nouvelle commande finit par devenir un casse-tête.

Dans ces conditions, faut-il nécessairement chercher à vendre davantage l'offre qui réalise déjà le plus gros chiffre d'affaires ?

Pas forcément.

La vraie question devient plutôt : « Quelles offres avons-nous réellement intérêt à pousser davantage, compte tenu de leur rentabilité, de leur potentiel et de notre capacité à les développer ? »

Et pour y répondre, il faut sortir d'une lecture purement commerciale et regarder l'entreprise dans son ensemble.

Quatre dimensions pour identifier les bons relais de croissance

Lorsque je travaille sur une stratégie de croissance, j'aime ramener cette réflexion à quelque chose de très concret : analyser les principales combinaisons clients/offres au regard de quatre dimensions complémentaires.

L'intérêt de cette approche est de ne pas chercher une réponse universelle, mais de comprendre où l'entreprise dispose réellement des meilleures opportunités de développement.

1. La rentabilité : que rapporte réellement cette activité ?

La première dimension consiste à dépasser la marge théorique pour comprendre la contribution économique réelle d'une activité.

Il faut bien sûr examiner son chiffre d'affaires et sa marge, mais également les coûts commerciaux engagés pour obtenir les affaires, les ressources nécessaires à leur réalisation, les heures non facturées, le service après-vente ou encore les interventions régulières du management.

Car une activité peut sembler très rentable tant qu'on ne regarde que les coûts les plus visibles. Dès que l'on intègre l'ensemble des ressources qu'elle mobilise, le résultat peut devenir sensiblement différent.

Cette analyse permet déjà de distinguer les activités qui créent réellement de la valeur de celles qui occupent beaucoup l'entreprise sans contribuer autant qu'on l'imaginait à sa performance.

2. Le potentiel : jusqu'où cette activité peut-elle se développer ?

Une activité rentable n'est pas nécessairement un relais de croissance.

Encore faut-il qu'elle dispose d'un marché suffisamment important, que la demande soit présente ou en progression et que l'entreprise ait encore des opportunités à conquérir.

Cela peut passer par l'acquisition de nouveaux clients, mais aussi par le développement des clients existants, l'augmentation de la fréquence d'achat, la récurrence ou la vente d'offres complémentaires.

Une activité peut ainsi être excellente économiquement tout en ayant atteint son plafond de développement. Elle mérite alors d'être préservée et optimisée, sans forcément concentrer l'essentiel des investissements futurs.

À l'inverse, une activité encore modeste peut présenter un potentiel considérable, à condition que l'entreprise soit capable de le transformer en affaires.

Et c'est précisément ce qui nous conduit à la troisième dimension.

3. Notre capacité à gagner : sommes-nous réellement bien placés pour saisir ce potentiel ?

Il ne suffit pas qu'un marché soit attractif pour qu'il représente une bonne opportunité pour l'entreprise.

Encore faut-il avoir les moyens d'y réussir.

Notre offre est-elle suffisamment différenciante ? Disposons-nous de références crédibles ? Les clients comprennent-ils notre valeur ajoutée ? Avons-nous accès aux bons décideurs ? Nos taux de transformation montrent-ils que nous sommes capables de convaincre ?

La performance commerciale ne dépend donc pas uniquement des moyens engagés pour vendre, mais aussi de la pertinence du positionnement, de la différenciation de l'offre et de la capacité de l'entreprise à convaincre les bons clients.

Ces questions sont essentielles, car un marché peut sembler extraordinaire jusqu'au moment où l'on réalise que vingt concurrents sont mieux positionnés pour le conquérir.

Cela ne signifie pas qu'il faille renoncer systématiquement à un marché sur lequel l'entreprise n'est pas encore suffisamment compétitive. Mais il faut alors intégrer les investissements et les transformations nécessaires pour le devenir.

Le potentiel d'un marché et notre capacité à le conquérir sont deux choses différentes.

Une bonne stratégie de croissance doit tenir compte des deux.

4. Notre capacité à délivrer : et si les ventes augmentaient vraiment ?

Cette dernière dimension est probablement l'une des plus souvent sous-estimées.

Imaginons que les efforts commerciaux portent leurs fruits et que les ventes augmentent de 30 %.

Excellente nouvelle !

Mais que se passe-t-il concrètement le lundi matin ?

L'entreprise dispose-t-elle des ressources humaines, des compétences, de la capacité de production et des processus nécessaires pour absorber cette activité supplémentaire ? Sa trésorerie peut-elle financer la croissance ? Le management est-il en mesure d'accompagner cette montée en charge ? Et surtout, la qualité de service pourra-t-elle être maintenue ?

Car une croissance commerciale réussie peut rapidement devenir un problème opérationnel si l'organisation n'est pas prête à suivre.

C'est pourquoi je considère que la capacité à délivrer doit être examinée aussi sérieusement que la capacité à vendre.

Une croissance n'est réellement intéressante que si l'entreprise peut l'absorber sans dégrader durablement sa rentabilité, son fonctionnement ou la satisfaction de ses clients.

Ces quatre dimensions — rentabilité, potentiel, capacité à gagner et capacité à délivrer — permettent de porter un regard beaucoup plus complet sur les opportunités de croissance.

Et elles conduisent parfois à une conclusion assez inattendue : le meilleur relais de développement n'est pas nécessairement celui que l'on était parti chercher.

Avant de partir à la conquête, regardons aussi ce que l'entreprise possède déjà

Lorsqu'une entreprise veut accélérer sa croissance, les premières idées évoquées concernent souvent la conquête : de nouveaux marchés, de nouvelles cibles, de nouvelles offres ou encore une nouvelle implantation.

C'est stimulant, visible et généralement assez valorisant. Cela donne aussi de très jolies présentations stratégiques.

Mais avant de partir explorer de nouveaux territoires, j'aime regarder ce qui se passe sur ceux que l'entreprise occupe déjà.

Par exemple, ses meilleurs clients connaissent-ils réellement l'ensemble des offres susceptibles de répondre à leurs besoins ? Certains clients devenus inactifs pourraient-ils être réactivés ? Des offres particulièrement rentables sont-elles insuffisamment proposées ? La politique tarifaire reflète-t-elle encore la valeur délivrée ?

Il peut également être intéressant d'examiner la fidélisation, les prestations complémentaires réalisées sans facturation ou les différences de taux de transformation entre segments de clientèle. On découvre parfois que certains segments répondent beaucoup mieux que d'autres, alors que les efforts commerciaux continuent à être répartis de manière relativement uniforme.

Dans ces situations, une partie du potentiel de croissance est déjà présente dans l'entreprise. Elle n'est simplement pas toujours identifiée, organisée ou suffisamment exploitée.

Cela ne signifie évidemment pas que les meilleurs relais de croissance se trouvent toujours dans le portefeuille existant. Certains marchés arrivent à maturité, certaines offres doivent évoluer et la conquête de nouveaux territoires peut être indispensable.

Mais il serait dommage d'engager des moyens importants pour aller chercher loin une croissance que l'on pourrait, au moins en partie, obtenir plus efficacement avec ce que l'on possède déjà.

Ce n'est peut-être pas le levier le plus spectaculaire. Mais le compte de résultat a rarement été très sensible au spectaculaire.

Il n'existe pas une seule manière de faire grandir une entreprise

On comprend alors pourquoi une stratégie de croissance ne peut pas se résumer à un plan d'acquisition de nouveaux clients.

Selon la situation de l'entreprise, les leviers pertinents peuvent être très différents.

Certaines auront intérêt à développer les ventes auprès de leurs clients actuels, à renforcer leur fidélisation ou à augmenter la récurrence de leurs prestations.

D'autres gagneront davantage à revoir leur politique tarifaire, à concentrer leurs efforts sur leurs offres les plus rentables ou à réduire les ressources consacrées à des activités qui créent peu de valeur.

Pour d'autres encore, la croissance passera effectivement par la conquête de nouveaux segments, le lancement d'offres complémentaires, la mise en place de partenariats ou une évolution plus profonde du modèle économique.

Et dans certaines situations, accélérer fortement la prospection et la conquête commerciale sera bel et bien la bonne réponse.

L'essentiel n'est donc pas de privilégier un levier par principe, mais de sélectionner ceux qui correspondent le mieux au potentiel, aux ressources et aux ambitions de l'entreprise.

Il peut d'ailleurs être pertinent d'en combiner deux ou trois, à condition de conserver une véritable capacité d'exécution.

Parce que douze axes stratégiques menés simultanément portent généralement un autre nom : une liste de choses à faire !

Et une liste de choses à faire, aussi ambitieuse soit-elle, ne constitue pas une stratégie.

Mais au fait, quelle entreprise le dirigeant veut-il vraiment construire ?

Il y a une question que je trouve fondamentale dans toute réflexion sur la croissance, et qui n'est pourtant pas toujours posée suffisamment tôt : « Quelle entreprise voulez-vous réellement avoir dans trois ou cinq ans ? »

Car toutes les entreprises n'ont pas vocation à doubler de taille, et tous les dirigeants ne poursuivent pas les mêmes objectifs.

Certains souhaitent accélérer fortement leur développement, conquérir de nouveaux marchés et changer de dimension. D'autres veulent avant tout améliorer leur rentabilité sans augmenter significativement leurs effectifs.

D'autres encore cherchent à réduire la dépendance de l'entreprise à leur propre personne, à préparer une transmission ou à sécuriser leur activité avant d'envisager une nouvelle phase de développement.

Aucune de ces ambitions n'est intrinsèquement meilleure qu'une autre. En revanche, elles ne conduisent pas aux mêmes choix stratégiques, aux mêmes investissements ni aux mêmes organisations.

Une croissance pertinente doit donc être cohérente avec le projet du dirigeant, et pas uniquement avec les opportunités identifiées sur le marché.

Faute de quoi, on peut parfaitement réussir à construire une entreprise plus grosse, plus complexe et plus exigeante… sans que ce soit réellement celle que son dirigeant souhaitait avoir.

Cette réflexion est d'autant plus importante que la croissance, même lorsqu'elle est commercialement réussie, peut elle-même devenir une source de fragilité.

Quand la croissance finit par fragiliser l'entreprise

C'est l'un des paradoxes les plus intéressants — et parfois les plus cruels — du développement d'une PME : une entreprise peut se retrouver en difficulté précisément parce qu'elle grandit.

À mesure que l'activité augmente, le besoin en fonds de roulement peut progresser, les recrutements s'accélérer et les processus qui fonctionnaient jusque-là montrer leurs limites.

Les équipes sont davantage sollicitées, le management peine parfois à suivre et la qualité de service commence à se dégrader. Dans le même temps, le dirigeant, qui avait l'habitude de garder un œil sur tout, devient progressivement le point de passage obligé d'un nombre croissant de décisions.

On peut alors se retrouver avec un carnet de commandes bien rempli, une belle progression du chiffre d'affaires et, paradoxalement, une trésorerie sous tension.

Ce qui fonctionnait parfaitement avec dix personnes ne fonctionne pas nécessairement de la même manière avec trente. Les décisions qui se prenaient spontanément autour d'un café nécessitent désormais des responsabilités explicites, des processus mieux définis et davantage de coordination.

De la même manière, ce que le dirigeant pouvait contrôler directement doit progressivement être délégué, ce qui suppose de faire évoluer les pratiques managériales et les modes de pilotage.

La croissance ne transforme pas seulement la taille de l'entreprise. Elle doit aussi faire évoluer son fonctionnement.

C'est pourquoi une stratégie de croissance rentable ne peut pas être dissociée des questions d'organisation, de management, de gouvernance et de pilotage.

L'entreprise doit grandir, certes. Mais son fonctionnement doit grandir avec elle.

Comment identifier les bonnes priorités de croissance ?

À ce stade, la question n'est donc plus seulement de savoir comment générer davantage de chiffre d'affaires, mais de déterminer où il est réellement pertinent de concentrer les efforts.

Pour commencer, je recommande une démarche volontairement simple : reprendre les principales combinaisons clients/offres de l'entreprise et les examiner à travers les quatre dimensions évoquées précédemment.

Pour chacune, il s'agit de comprendre si elle est réellement rentable, si elle dispose encore d'un potentiel de développement, si l'entreprise est suffisamment bien positionnée pour gagner de nouvelles affaires et si elle possède les moyens d'absorber une augmentation de l'activité.

Cette lecture fait généralement apparaître plusieurs situations.

Certaines activités réunissent les conditions pour être accélérées. D'autres présentent un potentiel intéressant, mais nécessitent d'abord une amélioration de leur rentabilité, de leur positionnement ou de leur organisation.

D'autres encore méritent d'être maintenues parce qu'elles contribuent à l'équilibre du modèle économique, même si elles ne constituent pas des relais de croissance prioritaires.

Et puis il y a parfois ces activités historiques auxquelles l'entreprise continue de consacrer beaucoup de ressources, sans que leur intérêt économique ou stratégique soit encore très évident.

C'est alors le moment de se poser une question un peu inconfortable : « Pourquoi continuons-nous exactement à investir autant ici ? »

La réponse « parce qu'on l'a toujours fait » n'est évidemment pas interdite. Elle est simplement assez rarement stratégique.

L'objectif de cette analyse n'est pas de tout remettre en question ni de construire une usine à gaz. Il est de rendre les arbitrages plus éclairés, de concentrer les ressources là où elles peuvent réellement créer de la valeur et de donner à l'entreprise les moyens de poursuivre les priorités qu'elle a choisies.

Vendre plus n'est pas une finalité. Créer davantage de valeur, oui.

Je n'ai évidemment rien contre la croissance du chiffre d'affaires. Au contraire, elle reste un indicateur important de la dynamique d'une entreprise et constitue souvent un objectif parfaitement légitime.

Mais elle ne peut pas être sa seule boussole.

Une croissance véritablement performante doit permettre de créer davantage de valeur, tout en restant cohérente avec les ressources disponibles, les avantages concurrentiels de l'entreprise, sa capacité à absorber l'activité, son niveau de risque et les ambitions de son dirigeant.

L'enjeu n'est donc pas simplement d'augmenter les ventes, mais de construire une croissance rentable qui renforce durablement la rentabilité de l'entreprise, sans fragiliser son organisation.

Cela suppose de ne pas confondre volume d'activité et performance, mais aussi de ne pas chercher systématiquement à développer tout ce qui pourrait l'être.

Car faire grandir une entreprise, c'est également choisir les clients avec lesquels on souhaite travailler, les offres que l'on veut privilégier, les marchés sur lesquels on a réellement des chances de réussir et les moyens que l'on accepte d'y consacrer.

C'est finalement pour cette raison que, lorsqu'un dirigeant me demande « Comment pouvons-nous vendre plus ? », j'aime ajouter une deuxième question :

« Qu'avons-nous vraiment intérêt à vendre davantage, à qui, et dans quelles conditions ? »

La question est un peu plus longue, j'en conviens.

Mais elle conduit généralement à des décisions beaucoup plus intéressantes.

Cet article développe la deuxième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : la croissance ne se résume pas à vendre plus.

À lire également :

Conviction précédente :