Diagnostic d’entreprise : et si le vrai problème n’était pas celui que vous cherchez à résoudre ?

« Nous avons un problème de rentabilité. »

« Mes managers ne prennent pas suffisamment d'initiatives. »

« Il faudrait revoir notre organisation. »

« Notre CODIR ne fonctionne pas comme il devrait. »

« Nous avons besoin de trouver de nouveaux relais de croissance. »

« Il faut remotiver les commerciaux. »

« Nous manquons de leads. »

« Il nous faudrait un CRM. »

« Nous devons recruter. »

« Il faudrait former nos équipes. »

En dix ans d'AIXPONENTIELLE, j'ai entendu beaucoup de demandes de dirigeants. Certaines étaient très précises, accompagnées d'une analyse déjà approfondie et parfois même d'une solution clairement identifiée. D'autres traduisaient plutôt un sentiment diffus : celui que quelque chose ne fonctionnait plus comme avant, sans que l'on sache exactement pourquoi.

Avec le temps, une conviction s'est renforcée.

Le vrai sujet est rarement exactement celui avec lequel on m'appelle.

Cela ne signifie pas que la demande initiale est mauvaise, ni que le dirigeant se trompe sur les difficultés de son entreprise.

Bien au contraire. Lorsqu'il constate une baisse de rentabilité, un ralentissement commercial, une organisation qui s'essouffle ou des managers qui peinent à prendre leur place, il décrit généralement une réalité.

Mais il décrit d'abord ce qu'il observe.

Et entre le résultat constaté, les difficultés qui deviennent visibles et les mécanismes qui les produisent réellement, il existe parfois un écart important.

C'est précisément cet écart qui m'intéresse.

Car une entreprise peut consacrer beaucoup de temps, d'énergie et d'argent à résoudre un problème sans obtenir les résultats attendus, simplement parce qu'elle a traité sa manifestation plutôt que sa cause.

Elle peut recruter pour compenser un manque de productivité, investir dans la prospection alors que son taux de transformation est insuffisant, former ses managers sans leur donner davantage de responsabilités ou changer de CRM sans avoir clarifié son processus commercial.

Dans chacune de ces situations, la solution envisagée peut être pertinente.

Mais elle ne le sera réellement que si elle répond au bon problème.

Et c'est pourquoi, avant de chercher ce qu'il faudrait faire, je préfère généralement commencer par comprendre ce qui empêche aujourd'hui l'entreprise d'obtenir les résultats qu'elle attend.

Quand la performance commerciale ralentit, le problème n'est pas toujours commercial

Compte tenu de mon parcours et de la manière dont AIXPONENTIELLE a longtemps été identifiée, les problématiques commerciales ont souvent constitué une porte d'entrée dans mes missions.

Les ventes ralentissent, la prospection produit moins de résultats, le portefeuille d'opportunités devient insuffisant ou les commerciaux peinent à transformer leurs rendez-vous.

Le diagnostic paraît assez naturel : l'entreprise rencontre un problème commercial.

Et c'est parfois exactement le cas.

Il peut être nécessaire de revoir les méthodes de prospection, de renforcer les compétences des commerciaux, de structurer le management ou d'améliorer le suivi des opportunités.

Mais il arrive aussi que les difficultés commerciales soient la conséquence de décisions ou de dysfonctionnements situés ailleurs.

L'entreprise s'adresse peut-être à des segments qui ne sont plus les plus pertinents. Son offre, autrefois différenciante, s'est progressivement banalisée. Sa proposition de valeur ne permet plus au client de comprendre pourquoi il devrait la choisir plutôt qu'une autre.

Le positionnement prix peut être devenu incohérent avec le marché. Les commerciaux consacrent peut-être l'essentiel de leur temps à des clients ou à des offres qui ne contribuent pas suffisamment à la rentabilité.

Ou encore, l'organisation interne ralentit les réponses, complique la préparation des propositions et réduit la capacité de l'entreprise à saisir les opportunités.

Dans ces conditions, demander aux commerciaux de prospecter davantage ou de négocier plus efficacement ne réglera qu'une partie du problème.

Leur activité est simplement l'endroit où les conséquences deviennent visibles.

Le commerce est souvent le révélateur d'un problème de performance. Il n'en est pas nécessairement l'origine.

Et cette distinction change profondément la manière de construire un plan d'action.

« Il nous faut davantage de leads » : êtes-vous certain que c'est ce qui manque ?

Prenons une autre demande particulièrement fréquente.

Le dirigeant constate que le nombre de nouveaux clients est insuffisant et considère qu'il faut renforcer la génération de leads.

Le raisonnement paraît logique : si l'entreprise veut signer davantage de contrats, elle doit disposer de plus d'opportunités.

Mais avant d'investir dans de nouvelles campagnes, j'aime comprendre ce que deviennent les contacts déjà générés.

Combien de leads l'entreprise reçoit-elle actuellement ? Combien sont réellement traités, et dans quels délais ? Quelle proportion se transforme en rendez-vous, puis en opportunités commerciales et enfin en clients ?

Et surtout, quels clients ?

Car il ne suffit pas de regarder le volume. Il faut également comprendre la qualité des contacts, leur adéquation avec les cibles prioritaires et leur contribution potentielle à la performance de l'entreprise.

Il arrive effectivement que le problème soit un volume insuffisant de leads.

Dans ce cas, il faut développer l'acquisition.

Mais il arrive aussi que l'entreprise dispose déjà d'un nombre important de contacts sans parvenir à les exploiter correctement.

Certains ne correspondent pas aux cibles recherchées. D'autres sont insuffisamment qualifiés. Les délais de traitement sont trop longs ou les relances ne sont pas réalisées avec suffisamment de rigueur.

Parfois, c'est le taux de transformation qui s'effondre à une étape précise du parcours commercial.

Dans ces situations, investir davantage dans la génération de leads peut surtout amplifier un dysfonctionnement existant.

C'est un peu comme augmenter le débit d'eau dans une canalisation qui fuit : on fait circuler davantage de volume, mais on n'améliore pas nécessairement ce qui arrive au bout.

Avant d'accélérer l'acquisition, il peut donc être beaucoup plus rentable de comprendre ce que l'entreprise fait déjà avec les opportunités dont elle dispose.

« Il faudrait former les équipes » : et si le problème ne venait pas des compétences ?

La formation est un formidable levier de performance lorsqu'elle répond à un besoin réel.

Elle peut permettre à des collaborateurs d'acquérir une méthode, de renforcer leurs compétences, d'adopter une nouvelle posture ou de faire évoluer leurs pratiques.

Mais une difficulté de performance n'est pas toujours une difficulté de compétence.

C'est pourquoi, lorsqu'on me sollicite pour une formation, je cherche d'abord à comprendre ce que les personnes devront être capables de faire différemment après l'accompagnement.

Et surtout, ce qui les empêche aujourd'hui de le faire.

Un commercial peut parfaitement connaître les méthodes de qualification d'une opportunité, mais évoluer dans une organisation où ses objectifs l'encouragent avant tout à multiplier les rendez-vous.

Un manager peut avoir compris les principes de la délégation sans disposer de la moindre marge de décision.

Un membre de CODIR peut connaître les attentes associées à une posture de dirigeant, tout en participant à une instance qui fonctionne essentiellement comme une succession de reportings.

Dans ces trois situations, la formation peut apporter des connaissances utiles.

Mais si l'environnement de travail continue à encourager les mêmes comportements, les effets risquent de rester limités.

Les participants reviennent motivés, essaient d'appliquer ce qu'ils ont appris et se heurtent progressivement aux habitudes, aux règles ou aux contradictions de leur organisation.

Ce n'est pas nécessairement la formation qui est en cause.

C'est parfois le système dans lequel les nouvelles compétences doivent s'exprimer.

Développer les compétences est un levier essentiel. Encore faut-il que l'entreprise permette réellement de les utiliser.

« Mes managers ne sont pas assez autonomes » : ont-ils les moyens de l'être ?

Lorsqu'un dirigeant estime que ses managers ne prennent pas suffisamment d'initiatives, la réponse spontanée consiste souvent à envisager un accompagnement managérial.

Il faudrait les responsabiliser, les aider à prendre davantage de recul ou renforcer leur capacité à décider.

Cela peut effectivement être nécessaire.

Mais avant de travailler sur leurs comportements, il est intéressant de regarder leur environnement.

Leurs responsabilités sont-elles suffisamment claires ? Savent-ils quelles décisions ils peuvent prendre seuls et celles qui nécessitent une validation ?

Disposent-ils des informations et des moyens nécessaires pour assumer leurs choix ?

Et surtout, que se passe-t-il lorsqu'ils prennent une décision différente de celle qu'aurait prise le dirigeant ?

Si leurs arbitrages sont régulièrement remis en question, si les erreurs raisonnables sont mal acceptées ou si les décisions importantes finissent systématiquement par remonter à la direction générale, il devient assez compréhensible que les managers préfèrent demander une validation.

Ce comportement peut même être parfaitement rationnel.

L'entreprise réclame davantage d'autonomie, mais son fonctionnement encourage la prudence et la remontée des décisions.

Dans ce cas, le problème n'est pas uniquement de savoir comment rendre les managers plus autonomes.

Il faut comprendre ce qui, dans l'organisation et les pratiques de direction, les empêche réellement de l'être.

Et cela peut conduire à travailler sur la clarification des responsabilités, les règles d'arbitrage, les modes de management ou la posture du dirigeant lui-même.

Nous ne sommes plus simplement dans une problématique de développement des compétences.

Nous sommes dans une réflexion sur le fonctionnement de l'entreprise.

« Nous avons un problème d'organisation » : lequel, exactement ?

L'expression est suffisamment large pour recouvrir des réalités très différentes.

Pour certains dirigeants, un problème d'organisation signifie que les responsabilités ne sont pas claires.

Pour d'autres, les décisions prennent trop de temps, les managers sont saturés ou les sujets importants remontent systématiquement à la direction générale.

Dans certaines entreprises, les difficultés apparaissent surtout dans les relations entre services. Dans d'autres, les priorités stratégiques ne se traduisent pas suffisamment dans les actions quotidiennes.

On peut également rencontrer des équipes surchargées, des processus devenus trop complexes ou des fonctions qui ne disposent plus des ressources adaptées à leur activité.

Face à ces situations, la tentation peut être de revoir l'organigramme, de modifier les rattachements, de créer une direction supplémentaire ou de réécrire les fiches de poste.

Ces solutions peuvent être parfaitement justifiées.

Mais elles ne répondent pas toutes aux mêmes problèmes.

Deux entreprises qui affirment avoir un problème d'organisation peuvent en réalité avoir des difficultés radicalement différentes.

L'une aura besoin de clarifier ses responsabilités et ses niveaux de décision. L'autre devra améliorer ses processus transverses. Une troisième gagnera surtout à revoir ses priorités ou à mieux répartir ses ressources.

Il serait donc assez risqué de proposer la même réponse aux trois.

Un organigramme peut être un excellent outil pour faire évoluer une organisation. Mais il ne constitue pas, à lui seul, un diagnostic.

Avant de modifier la structure, il faut comprendre ce que l'on cherche réellement à améliorer.

« Notre CODIR ne fonctionne pas » : qu'attendez-vous réellement de lui ?

Le fonctionnement d'un comité de direction est un autre exemple particulièrement révélateur.

Lorsqu'un dirigeant me dit que son CODIR ne fonctionne pas comme il le souhaiterait, ma première question consiste généralement à lui demander ce que cela signifie concrètement.

Les réunions sont-elles trop longues ? Les échanges manquent-ils de profondeur ? Les membres du comité restent-ils concentrés sur leur propre fonction ?

Le dirigeant doit-il encore prendre toutes les décisions ? Les sujets stratégiques sont-ils insuffisamment abordés ? Les arbitrages sont-ils difficiles ou les décisions prises sont-elles mal exécutées ?

Il arrive également que les membres du CODIR disposent d'une excellente expertise métier, mais peinent à adopter une vision suffisamment globale des enjeux de l'entreprise.

Toutes ces difficultés peuvent conduire à la même conclusion : « Notre CODIR ne fonctionne pas. »

Mais elles n'appellent pas nécessairement les mêmes solutions.

Dans un cas, il faudra revoir la nature des sujets traités et le fonctionnement des réunions.

Dans un autre, il sera nécessaire de développer la posture de dirigeant des participants.

Ailleurs, le problème viendra de l'absence de règles de décision, d'une gouvernance trop centralisée ou d'un manque de responsabilité collective dans l'exécution des orientations stratégiques.

Avant de faire évoluer un CODIR, il faut donc clarifier le rôle que l'on attend de lui.

Doit-il principalement informer, coordonner, piloter, arbitrer, décider ou contribuer à la réflexion stratégique ?

Il peut naturellement remplir plusieurs de ces fonctions.

Mais pas nécessairement toutes, à chaque réunion et dans les mêmes proportions.

Améliorer le fonctionnement d'un CODIR suppose d'abord de définir la contribution qu'il doit apporter à la performance de l'entreprise.

Et cette contribution doit aller bien au-delà de la simple addition des résultats de chaque direction.

« Nous devons trouver de nouveaux relais de croissance » : pourquoi forcément nouveaux ?

Lorsqu'une entreprise souhaite accélérer sa croissance, elle pense souvent à de nouveaux marchés, de nouveaux clients, de nouvelles offres ou de nouveaux canaux de distribution.

Ces perspectives sont naturellement intéressantes.

Mais avant de mobiliser des ressources pour développer quelque chose de nouveau, j'aime comprendre si le potentiel de l'existant a réellement été exploité.

Les meilleurs clients achètent-ils déjà l'ensemble des prestations susceptibles de leur apporter de la valeur ?

Les offres les plus rentables bénéficient-elles d'un effort commercial suffisant ?

Le positionnement prix est-il cohérent avec la valeur délivrée ?

Les anciens clients ont-ils été recontactés ? Les segments les plus intéressants reçoivent-ils réellement la majorité des efforts de développement ?

Et les taux de transformation sont-ils satisfaisants ?

Il arrive que l'entreprise ait effectivement besoin d'explorer de nouveaux marchés ou de construire de nouvelles offres.

Mais il arrive aussi que les meilleurs relais de croissance se trouvent déjà dans son portefeuille de clients, son catalogue de prestations ou ses pratiques commerciales.

Ils sont simplement moins visibles parce qu'ils font partie du quotidien.

Développer une offre existante, améliorer la fidélisation, ajuster les prix ou mieux cibler les clients peut parfois produire des résultats plus rapides et plus rentables qu'une diversification ambitieuse.

C'est peut-être moins spectaculaire.

Mais le compte de résultat ne distribue aucun point supplémentaire pour l'originalité.

La bonne stratégie de croissance n'est donc pas nécessairement celle qui ouvre le plus de nouveaux horizons.

C'est celle qui permet à l'entreprise de créer davantage de valeur dans des conditions cohérentes avec ses ressources et ses ambitions.

« Il nous faut un CRM » : quel problème l'outil doit-il résoudre ?

Les outils constituent un autre terrain particulièrement intéressant.

Un dirigeant constate que son entreprise manque de visibilité sur son activité commerciale.

Il souhaite donc mettre en place un CRM ou remplacer celui qui existe déjà.

L'idée peut être excellente.

Mais que signifie exactement ce manque de visibilité ?

Les informations ne sont-elles pas saisies ? Les étapes du processus commercial sont-elles mal définies ? Les opportunités sont-elles insuffisamment qualifiées ?

Les équipes utilisent-elles des définitions différentes ? Les managers ne savent-ils pas quels indicateurs suivre ou comment challenger leur portefeuille d'affaires ?

Car un CRM peut parfaitement améliorer le suivi commercial, faciliter le partage des informations et renforcer la qualité du pilotage.

Mais il ne peut pas, à lui seul, clarifier une stratégie, définir un processus ou remplacer les pratiques managériales nécessaires à son utilisation.

Si l'entreprise ne sait pas précisément ce qu'elle souhaite piloter, le nouvel outil risque surtout de rendre ses difficultés plus visibles.

Ou de les organiser dans de très beaux tableaux de bord.

Le CRM peut alors devenir un endroit particulièrement sophistiqué dans lequel on stocke un problème de pilotage qui n'a pas été résolu.

Cela ne signifie évidemment pas qu'il faille renoncer aux outils.

Il faut simplement s'assurer qu'ils répondent à un fonctionnement clairement défini.

Un outil peut amplifier l'efficacité d'une organisation. Il ne remplace pas les choix qui doivent précéder son déploiement.

« Nous devons recruter » : manque-t-il vraiment une personne ou de la capacité utile ?

La croissance d'une entreprise s'accompagne naturellement de besoins de recrutement.

Une activité qui se développe peut nécessiter des compétences supplémentaires, de nouvelles responsabilités ou une capacité de production plus importante.

Mais lorsque les équipes se disent débordées, il peut être utile de comprendre ce qui consomme réellement leur temps avant de conclure qu'il faut recruter.

Sont-elles confrontées à une augmentation durable de la charge de travail ?

Certaines compétences sont-elles devenues insuffisantes ?

Ou l'organisation mobilise-t-elle une partie importante de ses ressources sur des tâches qui pourraient être simplifiées, automatisées ou mieux réparties ?

Il arrive qu'un manager continue à réaliser des activités qui devraient être prises en charge par son équipe.

Ailleurs, des processus complexes génèrent des validations, des ressaisies et des échanges qui n'apportent que peu de valeur.

Certaines entreprises consacrent également beaucoup de temps à des offres ou à des clients dont la rentabilité ne justifie plus nécessairement les ressources mobilisées.

Dans ces situations, recruter peut soulager temporairement les équipes.

Mais cela peut aussi conduire à augmenter les coûts sans résoudre le fonctionnement qui produit la surcharge.

Une personne supplémentaire dans une organisation inefficace peut parfois devenir, assez simplement, une personne supplémentaire dans une organisation inefficace.

Avant de décider d'ajouter des moyens, il est donc utile de vérifier comment les ressources existantes sont utilisées.

Et lorsque le besoin de recrutement est confirmé, cette analyse permet également de mieux définir le poste, les compétences attendues et les conditions nécessaires à sa réussite.

« Notre rentabilité est insuffisante » : réduire les coûts n'est pas toujours le premier levier

Lorsqu'une entreprise constate une dégradation de sa rentabilité, la réaction immédiate consiste souvent à chercher des économies.

Il faut réduire certaines dépenses, améliorer la productivité ou limiter les coûts de fonctionnement.

Ces actions peuvent être nécessaires.

Mais une rentabilité insuffisante peut résulter de mécanismes beaucoup plus variés.

L'entreprise vend peut-être trop d'offres à faible marge. Son portefeuille clients comprend une proportion importante de comptes coûteux à servir. Ses prix ne reflètent plus suffisamment la valeur délivrée ou les remises commerciales sont devenues trop fréquentes.

Il peut également exister des prestations spécifiques insuffisamment facturées, des coûts d'acquisition trop élevés, une fidélisation décevante ou des capacités de production sous-utilisées.

Parfois, ce sont les processus internes qui consomment trop de ressources. Ailleurs, une organisation devenue trop lourde ralentit les décisions et multiplie les coûts indirects.

Toutes ces situations peuvent aboutir au même résultat comptable.

Mais elles ne se corrigent pas de la même manière.

Une entreprise qui souffre principalement d'un mauvais mix d'offres n'améliorera pas nécessairement durablement sa performance en réduisant ses frais généraux.

De même, une société dont les prix sont devenus insuffisants ne résoudra pas toujours son problème en demandant aux équipes de produire davantage.

La rentabilité est un résultat. Elle ne constitue pas, en elle-même, l'explication de ce résultat.

Dire qu'il faut améliorer la rentabilité revient finalement à constater que le chiffre en bas du compte de résultat devrait être meilleur.

Nous sommes probablement tous d'accord.

Reste maintenant à identifier ce qui permettra réellement de le faire évoluer.

Pourquoi je commence rarement par la solution

Ces différentes situations ont un point commun.

Lorsqu'un dirigeant me sollicite, il a souvent déjà identifié une action qui lui paraît pertinente.

Former, recruter, prospecter, réorganiser, automatiser, changer d'outil, développer une nouvelle offre ou conquérir un nouveau marché.

Et cette solution peut parfaitement être la bonne.

Mon rôle n'est pas de la contester par principe, ni de chercher systématiquement une explication plus complexe que celle proposée.

Il consiste d'abord à vérifier qu'elle répond au résultat recherché.

Pour cela, je reviens généralement à trois questions.

Quel résultat l'entreprise cherche-t-elle réellement à obtenir ?

Qu'est-ce qui l'empêche aujourd'hui d'y parvenir ?

Et quels leviers permettront d'obtenir l'amélioration la plus significative, compte tenu de ses ressources et de ses contraintes ?

Ce questionnement permet de passer de la demande initiale à un véritable diagnostic d'entreprise.

Il arrive qu'il confirme exactement l'intuition du dirigeant.

Dans ce cas, c'est une excellente nouvelle. Nous pouvons avancer rapidement sur la solution envisagée.

Mais il arrive aussi que l'analyse fasse apparaître une difficulté différente, ou plusieurs causes qui se renforcent mutuellement.

Et c'est souvent à ce moment-là que le travail devient particulièrement intéressant.

Car l'objectif n'est pas de remettre en cause ce que le dirigeant a observé.

Il est de comprendre pourquoi cette situation existe et ce qui permettra réellement de la faire évoluer.

Ne pas confondre le problème visible avec sa cause profonde

Cette distinction entre symptôme et cause constitue le cœur d'un diagnostic stratégique.

Prenons une entreprise qui ne signe pas suffisamment de nouveaux clients.

Le problème peut effectivement venir d'un manque de prospection.

Mais il peut aussi s'expliquer par un mauvais ciblage, une offre insuffisamment différenciante, une proposition de valeur peu convaincante ou un taux de transformation trop faible.

Dans une autre entreprise, le dirigeant se plaint du manque d'autonomie de ses managers.

Peut-être leur manque-t-il certaines compétences.

Mais peut-être aussi que les responsabilités sont floues, que les décisions restent centralisées ou que les erreurs raisonnables ne sont pas suffisamment acceptées.

Une marge insuffisante peut provenir de coûts trop élevés, mais également d'un mauvais positionnement prix, d'un portefeuille clients peu rentable ou d'une trop forte proportion de prestations spécifiques.

Un CODIR inefficace peut souffrir de réunions mal organisées, mais aussi d'une posture trop fonctionnelle de ses membres, de règles de décision insuffisantes ou d'un dirigeant qui conserve l'essentiel des arbitrages.

Enfin, des équipes surchargées peuvent manquer de ressources, mais elles peuvent également être confrontées à trop de priorités, à des processus inutiles ou à une mauvaise allocation des moyens existants.

Dans chacun de ces exemples, le résultat visible est réel.

Mais plusieurs mécanismes peuvent l'expliquer.

Le diagnostic ne consiste donc pas à rechercher systématiquement une cause cachée, mystérieuse ou extraordinairement complexe.

Il consiste simplement à ne pas confondre trop rapidement ce que l'on observe avec ce qui le produit.

Et surtout, à confronter les hypothèses aux faits avant d'engager des ressources dans une solution.

Car traiter efficacement un problème suppose d'abord de comprendre les mécanismes qui le font exister.

Et surtout, les problèmes d'une entreprise ne vivent pas chacun dans leur coin

C'est probablement l'une des convictions les plus fortes que ces dix années ont confirmées.

Dans une entreprise, les différents leviers de performance sont profondément interdépendants.

La stratégie influence les choix commerciaux. Les décisions commerciales ont des conséquences sur les opérations. La qualité de réalisation influence l'expérience client, la fidélisation et la rentabilité.

Le positionnement prix agit sur les marges, mais également sur la perception de valeur et parfois sur la clientèle que l'entreprise attire.

L'organisation détermine en grande partie la capacité à exécuter les orientations stratégiques.

Le fonctionnement du dirigeant influence l'autonomie des managers, tandis que la qualité du CODIR conditionne les arbitrages, l'alignement et la cohérence des décisions.

Les indicateurs de performance orientent les comportements. Les outils structurent les processus et les compétences influencent la qualité de l'exécution.

Et toutes ces interactions finissent, d'une manière ou d'une autre, par se retrouver dans les résultats de l'entreprise.

C'est précisément pour cette raison que j'ai toujours eu du mal avec les diagnostics trop cloisonnés.

On peut parfaitement analyser une problématique commerciale sans regarder l'organisation, ou chercher à améliorer la productivité sans examiner les décisions qui déterminent la charge de travail.

Mais on risque alors de passer à côté des causes les plus importantes.

Une entreprise n'est pas une juxtaposition de fonctions indépendantes.

C'est un système dans lequel chaque décision peut produire des conséquences sur plusieurs dimensions de la performance.

Pour identifier les bons leviers, il faut donc prendre suffisamment de hauteur pour comprendre l'ensemble, puis revenir au terrain pour décider précisément où agir.

Et cette deuxième partie est tout aussi importante que la première.

Diagnostiquer large ne signifie surtout pas tout changer

Lorsqu'on parle de diagnostic global, certains dirigeants peuvent craindre de se retrouver embarqués dans un vaste programme de transformation.

Un projet de douze mois, des dizaines d'ateliers, une multitude de chantiers et une organisation entière mobilisée pour repenser son fonctionnement.

Ce n'est pas du tout l'objectif.

Bien au contraire.

La raison d'être d'un diagnostic global est précisément d'éviter de disperser les efforts.

Il s'agit de regarder suffisamment largement pour comprendre les interactions entre les différents leviers de performance, puis de sélectionner ceux qui méritent réellement d'être travaillés.

Si le problème est commercial, travaillons le commerce.

Si l'offre ne correspond plus aux attentes du marché, travaillons son positionnement.

Si quelques décisions d'organisation suffisent à fluidifier le fonctionnement de l'entreprise, inutile de revoir l'ensemble de la structure.

Si le dirigeant doit faire évoluer certaines pratiques de management ou de décision, concentrons-nous sur ce sujet.

Si le CODIR ne joue pas pleinement son rôle, travaillons son fonctionnement.

Et si le principal problème se situe dans la politique de prix, il n'est probablement pas nécessaire de lancer un grand programme de transformation culturelle.

L'ambition n'est donc pas d'intervenir partout.

Elle est de comprendre où se situent les quelques leviers qui produiront le plus d'impact.

C'est ce que j'aime résumer par une formule simple :

Diagnostiquer large. Agir ciblé.

Cette approche repose sur une conviction : le rôle du diagnostic n'est pas de créer davantage de travail pour l'entreprise.

Il est d'éviter le travail inutile.

Et surtout de permettre aux dirigeants de concentrer leur temps, leurs moyens et leur énergie sur les décisions qui auront le plus d'effet sur leurs résultats.

Le bon levier n'est pas toujours le plus visible, mais celui qui produit le plus d'impact

Lorsqu'une entreprise cherche à améliorer sa croissance, sa rentabilité ou son efficacité, de nombreuses possibilités peuvent apparaître.

Elle peut développer sa prospection, revoir son positionnement, ajuster ses prix, faire évoluer son organisation, renforcer son management ou modifier certains processus.

Elle peut également améliorer son pilotage, investir dans un outil, développer les compétences de ses équipes ou faire évoluer les pratiques de direction.

Toutes ces actions peuvent être pertinentes.

Mais elles ne le sont pas nécessairement au même moment, ni avec la même intensité.

Le véritable enjeu consiste à identifier celles qui auront le plus d'effet sur le résultat recherché.

Ce ne sont pas toujours les solutions les plus visibles.

Ni celles dont on parle le plus.

Ni même celles pour lesquelles un budget a déjà été prévu.

Parfois, le levier principal sera la prospection. Parfois, il faudra revoir le positionnement de l'offre ou la politique de prix.

Dans d'autres situations, quelques décisions d'organisation permettront de libérer davantage de capacité que le recrutement envisagé.

Il arrive aussi que la posture du dirigeant, le fonctionnement du CODIR ou la manière de définir les priorités constituent les principaux freins à la performance.

Et très souvent, l'amélioration dépend d'une combinaison de deux ou trois éléments qui doivent évoluer ensemble.

C'est là que la vision globale prend tout son sens.

Non pas parce qu'elle conduit à intervenir sur tous les sujets.

Mais parce qu'elle permet de choisir le bon endroit où intervenir.

Une démarche de performance n'a pas pour objectif de multiplier les actions. Elle doit permettre de sélectionner celles qui produiront réellement les résultats attendus.

Dix ans plus tard, c'est probablement ce qui définit le mieux ma manière de travailler

AIXPONENTIELLE fête ses dix ans.

Et si je devais résumer ces dix années par une évolution majeure, je ne parlerais pas d'un élargissement progressif de mon champ d'intervention.

Il a toujours été plus large que l'étiquette par laquelle on m'a le plus souvent connue.

La performance commerciale a longtemps constitué la porte d'entrée la plus visible de mon activité, et elle reste évidemment une dimension essentielle de la performance d'une entreprise.

Mais derrière une problématique commerciale, j'ai toujours cherché à comprendre l'entreprise dans son ensemble.

Sa stratégie, son positionnement, son modèle économique, ses clients, ses offres et les conditions dans lesquelles elle crée de la valeur.

Son organisation, ses équipes, ses pratiques de management, ses processus et ses modes de décision.

Son pilotage, sa capacité à exécuter ses choix et, de plus en plus explicitement, le rôle de son dirigeant et de son comité de direction.

Car la performance ne se découpe pas proprement selon les cases d'un organigramme.

Et le levier le plus puissant n'est pas nécessairement situé dans la fonction où le problème apparaît.

C'est cette conviction qui explique ma manière d'accompagner les dirigeants.

Je ne cherche pas à faire entrer chaque situation dans une prestation prédéfinie.

Je cherche d'abord à comprendre ce que l'entreprise souhaite obtenir, ce qui l'en empêche réellement et comment agir de manière suffisamment ciblée pour produire des résultats concrets.

Parfois, cela passe par une réflexion stratégique.

Parfois, par un travail sur les offres, le modèle économique, l'organisation ou la performance commerciale.

Dans d'autres situations, il s'agit d'accompagner un dirigeant dans ses arbitrages, de faire évoluer le fonctionnement d'un CODIR, de structurer le pilotage ou de développer les compétences nécessaires à la mise en œuvre des décisions.

Les modalités peuvent être différentes.

Mais la logique reste la même : comprendre le fonctionnement global de l'entreprise pour agir sur les leviers qui comptent vraiment.

Et ne pas s'arrêter au diagnostic.

Car identifier la bonne décision est une étape indispensable, mais encore faut-il la transformer en actions, accompagner sa mise en œuvre et vérifier qu'elle produit les résultats attendus.

C'est cette continuité entre réflexion, décision et exécution qui donne tout son sens à l'accompagnement.

Dix convictions, mais une seule logique

Au fil de cette série anniversaire, nous avons abordé des sujets qui peuvent sembler très différents.

Nous avons commencé par la performance commerciale, en nous demandant si les difficultés de vente étaient toujours réellement commerciales.

Nous avons ensuite questionné la croissance, en montrant qu'augmenter le chiffre d'affaires ne signifiait pas nécessairement améliorer la rentabilité ou créer davantage de valeur.

Nous avons exploré les relais de croissance, parfois plus proches qu'on ne l'imagine, puis la structuration des PME et les limites que peut finir par rencontrer un fonctionnement historiquement efficace.

Nous avons parlé du dirigeant, à la fois moteur de la transformation et parfois, sans le vouloir, l'un de ses principaux freins.

Nous nous sommes intéressés au CODIR, à sa capacité à dépasser les logiques fonctionnelles pour contribuer réellement aux décisions et à la performance collective.

Nous avons également abordé les outils et le pilotage, en rappelant qu'aucun logiciel ne peut compenser durablement l'absence de choix clairs.

Puis nous avons parlé de stratégie, de priorités et de renoncement, parce qu'une entreprise ne peut pas tout faire et que sa performance dépend aussi de sa capacité à concentrer ses ressources.

Enfin, nous avons regardé ce qui se passe entre les fonctions, là où se cachent parfois les pertes de valeur les plus importantes.

Dix convictions, donc.

Mais derrière ces dix sujets, une seule logique.

La performance d'une entreprise dépend rarement d'un levier isolé. Elle repose sur la cohérence entre sa stratégie, ses choix, son organisation, ses équipes et sa capacité à exécuter.

Et lorsqu'un résultat n'est pas au niveau attendu, la première étape ne consiste pas nécessairement à chercher une nouvelle solution.

Elle consiste à vérifier que l'on cherche à résoudre le bon problème.

Alors, quel est le vrai sujet de votre entreprise ?

Si je vous demandais aujourd'hui quel est le principal problème que vous souhaitez résoudre dans votre entreprise, que me répondriez-vous ?

Un manque de croissance ? Une rentabilité insuffisante ? Une performance commerciale décevante ?

Des managers qui ne prennent pas assez de responsabilités ? Une organisation devenue trop complexe ? Un CODIR qui ne joue pas pleinement son rôle ?

Un manque de visibilité sur les résultats, des équipes surchargées, trop de projets en parallèle ou simplement le sentiment que l'entreprise pourrait fonctionner beaucoup mieux qu'elle ne le fait aujourd'hui ?

Votre réponse serait probablement légitime.

Elle correspondrait à une difficulté que vous observez et que vous souhaitez dépasser.

Mais je vous proposerais ensuite deux autres questions.

Qu'est-ce qui vous fait penser que cette difficulté constitue réellement la cause du problème ?

Et surtout :

Si vous parveniez à la résoudre demain, êtes-vous certain que le résultat attendu s'améliorerait significativement ?

Si la réponse est oui, vous tenez probablement une priorité intéressante.

Mais si vous hésitez, cela mérite peut-être d'approfondir le diagnostic avant d'engager de nouveaux moyens.

Parce qu'après dix ans aux côtés de dirigeants, de CODIR et de leurs équipes, s'il y a bien une conviction que je conserve, c'est celle-ci :

Le vrai sujet est rarement exactement celui avec lequel on m'appelle.

Et identifier le bon problème avant de déployer une solution reste probablement l'un des investissements les plus rentables qu'une entreprise puisse faire.

Vous avez identifié le problème. Reste à vérifier que c'est le bon.

Vous souhaitez améliorer la croissance, la rentabilité, l'organisation ou la performance globale de votre entreprise ?

Échangeons sur votre situation, vos objectifs et ce qui freine aujourd'hui réellement vos résultats. Nous pourrons confronter votre diagnostic, identifier les questions qui méritent d'être approfondies et envisager les leviers sur lesquels agir en priorité.

Cet article clôt la série des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants, des CODIR et de leurs équipes.

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Découvrez les neuf autres convictions : performance commerciale, croissance rentable, relais de croissance, structuration des PME, rôle du dirigeant, fonctionnement du CODIR, outils et pilotage, arbitrages stratégiques et performance transverse.