Un CODIR n’est pas une addition de directeurs : comment en faire une véritable instance de pilotage ?

Lundi, 9 heures. Le comité de direction se réunit pour son point habituel.

Le directeur commercial présente ses résultats et les perspectives des prochaines semaines. La direction financière commente les chiffres du mois, les opérations font le point sur les projets en cours et les ressources humaines évoquent les recrutements et les difficultés rencontrées par certaines équipes.

Chacun expose ses sujets, le dirigeant pose quelques questions et les échanges permettent de mieux comprendre ce qui se passe dans les différents services.

À 11 heures, la réunion se termine. Tout le monde repart avec une vision plus complète de l'activité de l'entreprise et le sentiment d'avoir consacré un temps utile au partage d'informations.

Et c'est probablement vrai.

Mais une question mérite tout de même d'être posée : qu'est-ce que ce CODIR a réellement décidé ?

Car réunir plusieurs directeurs autour d'une table ne suffit pas à créer une véritable équipe de direction. Cela permet d'organiser une réunion de directeurs, ce qui est déjà utile, mais ne répond pas nécessairement à ce que l'on devrait attendre d'un comité de direction.

Un CODIR doit permettre à l'entreprise de prendre de la hauteur, de confronter les points de vue, d'arbitrer les priorités, de prendre des décisions structurantes et de piloter collectivement sa performance.

Autrement dit, il ne s'agit pas simplement pour chacun de présenter ce qui se passe dans son service, mais de contribuer à la réflexion et aux décisions qui concernent l'entreprise dans son ensemble.

Et c'est généralement à ce moment-là que les choses deviennent un peu plus complexes.

Être un excellent directeur ne suffit pas toujours pour devenir un véritable membre du CODIR

Lorsqu'un directeur commercial participe à une réunion, il est naturellement attentif aux enjeux de développement, aux résultats des ventes et à la capacité de son équipe à atteindre ses objectifs.

Le directeur financier regarde les équilibres économiques, la rentabilité, les risques et les ressources disponibles. Le directeur des opérations s'intéresse à la capacité de production, à la qualité des prestations et aux contraintes opérationnelles, tandis que le DRH porte une attention particulière aux compétences, aux équipes et à l'organisation.

Cette spécialisation est parfaitement normale. Elle constitue même une richesse pour l'entreprise, puisque chacun apporte une expertise et une lecture particulière des situations.

Mais lorsqu'ils se retrouvent en CODIR, quelque chose doit changer dans leur manière de raisonner.

Ils ne sont plus uniquement présents pour représenter les intérêts ou les contraintes de leur fonction. Ils doivent être capables de dépasser leur périmètre pour réfléchir ensemble à ce qui est le plus pertinent pour l'entreprise.

Prenons l'exemple d'un investissement important.

Le directeur commercial peut y voir une opportunité d'accélérer le développement du chiffre d'affaires. La finance peut s'inquiéter du niveau de risque ou de l'impact sur la trésorerie, tandis que les opérations anticipent les conséquences sur la capacité de production. De son côté, le DRH peut identifier les compétences supplémentaires qu'il faudra recruter ou développer.

Chacun apporte une lecture légitime, fondée sur son domaine de responsabilité.

Mais le rôle du CODIR n'est pas de déterminer lequel de ces quatre directeurs a le plus raison. Il est de croiser ces analyses pour répondre collectivement à une question plus large : quelle est la meilleure décision pour l'entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses priorités, de ses ressources et des risques qu'elle est prête à accepter ?

C'est précisément ce passage d'une logique fonctionnelle à une logique d'entreprise qui constitue, à mes yeux, l'un des marqueurs essentiels de la posture C-level.

Un CODIR n'est pas un tour de table amélioré

L'un des pièges les plus fréquents consiste à construire les réunions du comité de direction autour d'une succession de reportings.

Chaque membre dispose de son créneau pour présenter ses résultats, expliquer les écarts et faire le point sur ses projets.

Vingt minutes pour le commerce, vingt minutes pour la finance, autant pour les opérations, les RH ou le marketing… et l'on arrive progressivement à la fin de la réunion.

Tout le monde a parlé, beaucoup d'informations ont circulé et chacun repart avec une meilleure connaissance de l'activité des autres.

Mais les sujets qui nécessitaient réellement un débat collectif n'ont pas toujours trouvé leur place.

On les reporte donc à la prochaine réunion, en espérant disposer cette fois du temps nécessaire pour les traiter.

Le reporting est évidemment indispensable au pilotage d'une entreprise. Il permet de suivre les résultats, d'identifier les écarts et de repérer les difficultés qui nécessitent une attention particulière.

Mais faut-il réellement mobiliser cinq ou six membres de direction pendant deux heures pour partager des informations qui auraient pu être consultées avant la réunion ?

Le temps collectif d'un CODIR est une ressource précieuse. Il devrait donc être consacré en priorité à ce que ses membres ne peuvent pas faire efficacement seuls : confronter leurs analyses, arbitrer entre plusieurs options, résoudre des divergences, traiter des risques majeurs ou prendre des décisions qui engagent plusieurs fonctions.

C'est également dans cette instance que devraient être discutés les choix d'allocation des ressources, les priorités stratégiques et les décisions susceptibles d'avoir des conséquences importantes sur l'avenir de l'entreprise.

Bien entendu, certaines informations doivent être partagées pour éclairer ces échanges. Mais elles constituent un point de départ, pas une finalité.

Informer est utile. Transformer l'information en décisions collectives constitue la véritable valeur ajoutée d'un CODIR.

Passer de « mon périmètre » à « notre entreprise »

C'est probablement l'une des transitions les plus exigeantes pour une équipe de direction.

Imaginons que l'entreprise dispose d'un budget lui permettant de réaliser un seul investissement important.

Le directeur des opérations souhaite acquérir un équipement qui améliorerait sensiblement la productivité et la qualité de service. Le directeur commercial défend, de son côté, un projet qui permettrait d'accélérer le développement sur un marché prometteur.

Les deux propositions sont pertinentes et chacune pourrait contribuer à améliorer la performance de l'entreprise.

Mais si le débat consiste essentiellement à démontrer pourquoi son propre projet est plus important que celui de son collègue, le CODIR fonctionne comme un espace de négociation entre directions.

Il ne raisonne pas encore véritablement comme une équipe de direction.

Pour sortir de cette logique, les membres doivent revenir à des questions communes : quelles sont les priorités stratégiques de l'entreprise ? Quel problème devons-nous résoudre en premier ? Quel investissement créera le plus de valeur ? Quel risque sommes-nous prêts à prendre et quelles ressources sont aujourd'hui les plus critiques ?

Il faut également accepter de se demander ce qui peut attendre.

Car une stratégie ne consiste pas seulement à choisir parmi plusieurs bonnes idées. Elle suppose aussi de renoncer, au moins temporairement, à certaines d'entre elles pour concentrer les moyens sur celles qui servent le mieux les objectifs de l'entreprise.

Et c'est là que la posture de membre du CODIR prend tout son sens.

Un directeur doit parfois être capable de défendre une décision qui n'est pas optimale pour son propre service, mais qui constitue le meilleur choix pour l'entreprise.

Cela ne signifie pas qu'il doit renoncer à représenter les contraintes de son activité. Au contraire, il doit les rendre visibles pour éclairer la décision.

Mais une fois ces éléments partagés, il doit accepter de raisonner au-delà de son périmètre.

Parler business, et pas seulement parler métier

Cette évolution est particulièrement importante lorsque les membres du CODIR ont construit leur légitimité grâce à une forte expertise métier.

Un directeur technique, financier, commercial ou opérationnel maîtrise généralement très bien son domaine. Il connaît ses contraintes, ses méthodes et les enjeux propres à sa fonction.

C'est d'ailleurs souvent cette expertise qui lui a permis d'accéder à des responsabilités de direction.

Mais participer aux décisions de l'entreprise suppose de développer une capacité supplémentaire : traduire ses sujets métier en enjeux business compréhensibles par l'ensemble du collectif.

Prenons un directeur technique qui souhaite investir dans une nouvelle infrastructure.

Il peut parfaitement expliquer les caractéristiques de la solution, les difficultés du système actuel et les améliorations techniques attendues.

Mais pour permettre au CODIR de prendre une décision, il doit également montrer ce que cet investissement changera concrètement pour l'entreprise.

Permettra-t-il de réduire les coûts ? D'améliorer la satisfaction client ? De limiter un risque opérationnel ? D'accélérer les délais de réalisation ? De renforcer la capacité à répondre à de nouveaux marchés ?

Et quelles seront les conséquences financières, humaines ou organisationnelles de ce choix ?

Ce raisonnement concerne évidemment toutes les fonctions.

Une proposition commerciale doit pouvoir être appréciée au regard de sa rentabilité et de sa faisabilité opérationnelle. Un projet RH doit pouvoir être relié aux besoins futurs de l'entreprise. Une décision financière doit être examinée au regard de ses conséquences sur la capacité de développement.

Autrement dit, il ne suffit plus d'expliquer ce que l'on souhaite faire dans son domaine.

Il faut être capable d'expliquer pourquoi ce sujet est important pour l'entreprise, quelle valeur il peut créer et quelles conséquences il entraîne pour les autres fonctions.

C'est à cette condition que les expertises deviennent réellement complémentaires.

Sinon, chacun parle parfaitement sa propre langue, mais personne ne parle vraiment celle de l'entreprise.

Un CODIR performant doit être capable de se challenger

Il peut être très agréable de participer à un comité de direction dans lequel tout le monde est systématiquement d'accord.

Les échanges sont fluides, les réunions se déroulent sans tension et les décisions semblent faire naturellement consensus.

Mais cette harmonie apparente ne garantit pas nécessairement la qualité des décisions.

Car un CODIR doit aussi être un espace dans lequel les hypothèses peuvent être questionnées, les raisonnements confrontés et les désaccords exprimés.

Le directeur financier doit pouvoir challenger une hypothèse de développement commercial, tout comme le directeur commercial peut interroger une décision opérationnelle ou le directeur des opérations questionner une orientation de marché.

Et ce droit de regard ne devrait pas être limité au seul périmètre d'expertise de chacun.

C'est même précisément l'intérêt du collectif : permettre à une décision d'être examinée sous plusieurs angles, y compris ceux auxquels son initiateur n'aurait pas spontanément pensé.

Mais encore faut-il que ces échanges soient conduits dans une logique de contribution à la performance globale, et non dans une compétition entre territoires.

Challenger une proposition ne consiste pas à remettre en cause la compétence de celui qui la présente. Il s'agit de tester la solidité d'un raisonnement, de faire apparaître des risques ou d'explorer d'autres options.

Cela suppose de pouvoir demander des preuves, questionner des hypothèses ou exprimer un désaccord sans que la discussion se transforme en conflit de personnes.

Un désaccord bien travaillé peut améliorer considérablement une décision. Encore faut-il que l'organisation sache faire la différence entre la confrontation des idées et l'affrontement des personnes.

Et sur ce point, le dirigeant joue un rôle particulièrement important.

La manière dont le dirigeant anime son CODIR change profondément la qualité des échanges

Dans l'article précédent, nous avons vu à quel point le comportement du dirigeant influence celui de son organisation.

Cette influence est encore plus visible au sein du comité de direction, car sa parole y possède naturellement un poids particulier.

Imaginons qu'il ouvre une discussion en déclarant : « Je pense que nous devrions faire X. Qu'en pensez-vous ? »

La question semble parfaitement ouverte.

Pourtant, les membres du CODIR connaissent généralement suffisamment bien leur dirigeant pour percevoir qu'il a déjà une préférence.

Le premier intervient en confirmant que la proposition lui paraît pertinente. Le deuxième apporte quelques nuances, tandis que le troisième attend de voir dans quelle direction évolue la discussion.

Progressivement, le débat converge vers l'option présentée initialement.

Peut-être était-ce effectivement la meilleure solution.

Mais il devient difficile de savoir si les autres possibilités ont été réellement explorées.

Sans le vouloir, le dirigeant peut donc réduire la richesse du débat simplement parce qu'il exprime trop tôt son propre point de vue.

Il peut pourtant modifier assez facilement cette dynamique en commençant par présenter le problème à résoudre, puis en demandant aux membres du CODIR quelles options ils envisagent.

En laissant les autres s'exprimer avant de donner son avis, il permet au collectif de développer une réflexion plus ouverte et de confronter davantage d'hypothèses.

La différence peut sembler minime, mais ses conséquences sur la qualité des échanges sont importantes.

Un dirigeant qui souhaite être challengé doit aussi créer les conditions pour que ses directeurs puissent réellement le faire.

Cela suppose parfois de ne pas parler en premier, d'accepter que ses idées soient discutées et de reconnaître que le collectif peut construire une solution différente de celle qu'il avait imaginée.

Si le dirigeant décide toujours à la fin, avons-nous vraiment un CODIR ?

La question est volontairement un peu provocatrice.

Et la réponse mérite d'être nuancée : cela dépend de ce que l'entreprise attend réellement de son comité de direction.

Le dirigeant conserve évidemment des responsabilités qui lui appartiennent. Certaines décisions engagent directement son mandat, la stratégie ou des risques majeurs et ne peuvent pas être transférées simplement au collectif.

Toutes les décisions n'ont donc pas vocation à être prises ensemble.

Mais si le fonctionnement du CODIR consiste systématiquement à laisser les directeurs analyser les situations, présenter leurs recommandations et donner leur avis avant que le dirigeant ne tranche seul, l'instance joue essentiellement un rôle consultatif.

Ce fonctionnement n'est pas nécessairement mauvais.

Il peut même être parfaitement adapté à certaines entreprises ou à certaines catégories de décisions.

Mais il faut alors être clair sur ce que l'on attend du collectif.

Car demander à des directeurs de se comporter comme de véritables membres d'une équipe de direction, tout en conservant l'ensemble des décisions importantes entre les mains du dirigeant, peut rapidement créer une forme de contradiction.

Pour éviter cette situation, il est utile de préciser quelles décisions relèvent du dirigeant, lesquelles appartiennent à un membre du CODIR et lesquelles doivent réellement être prises collectivement.

Il faut également distinguer les sujets qui nécessitent simplement une information, ceux pour lesquels une consultation est utile et ceux qui demandent un arbitrage partagé.

Cette clarification permet à chacun de comprendre son rôle et son niveau de responsabilité.

Elle évite également que les membres du CODIR découvrent, après avoir consacré beaucoup d'énergie à une réflexion collective, que la décision était en réalité déjà prise.

Car un collectif auquel on demande de s'engager sans lui donner de véritable capacité d'influence finit généralement par adapter son niveau d'implication.

Un CODIR performant n'est donc pas nécessairement un CODIR qui décide de tout collectivement, mais un CODIR dans lequel chacun sait précisément comment les décisions doivent être prises.

Attention à ne pas transformer le CODIR en nouveau goulot d'étranglement

Il existe cependant un risque inverse.

À force de vouloir développer la décision collective, certaines entreprises finissent par faire remonter au comité de direction une quantité croissante de sujets qui pourraient être traités à d'autres niveaux.

Les problèmes opérationnels, les exceptions, les désaccords entre services ou les arbitrages relativement courants attendent alors la prochaine réunion du CODIR.

On a simplement remplacé « Il faut demander au patron » par « Il faut attendre le prochain CODIR ».

Le progrès reste assez limité.

Le rôle d'un comité de direction ne consiste pas à centraliser toutes les décisions importantes ou transverses, mais à organiser un fonctionnement dans lequel elles peuvent être prises au bon niveau.

Certaines doivent relever des managers, d'autres des directeurs, tandis que quelques-unes nécessitent un arbitrage collectif ou l'intervention du dirigeant.

La difficulté consiste donc à définir un cadre suffisamment clair pour que chacun puisse décider dans son périmètre, avec les informations nécessaires et un niveau de responsabilité adapté.

Cette répartition permet d'éviter que les sujets courants ne viennent saturer le temps collectif, tout en garantissant que les décisions réellement structurantes bénéficient de la réflexion nécessaire.

Une bonne gouvernance ne cherche pas à faire remonter les décisions le plus haut possible. Elle cherche à les faire prendre là où elles peuvent l'être le plus efficacement.

Et cela change considérablement la manière dont le CODIR doit organiser son travail.

Piloter les priorités plutôt que commenter uniquement les résultats

De nombreuses réunions de direction sont essentiellement tournées vers le passé.

On présente les chiffres du mois précédent, on analyse les écarts et l'on cherche à comprendre pourquoi certains objectifs ont été atteints ou non.

Ce travail est indispensable, car il permet d'évaluer la performance et de repérer les difficultés.

Mais le pilotage de l'entreprise ne peut pas se limiter à commenter ce qui s'est déjà produit.

Il doit également permettre de préparer ce qui va suivre.

Un CODIR devrait donc consacrer une partie importante de son temps à examiner l'avancement des priorités stratégiques, à identifier les obstacles qui freinent leur mise en œuvre et à déterminer les décisions nécessaires pour les lever.

Cela suppose de regarder les ressources disponibles, les risques qui apparaissent, les évolutions du marché et les éventuels ajustements à apporter aux orientations initiales.

Prenons une entreprise qui a décidé de développer une nouvelle activité.

Constater chaque mois que le chiffre d'affaires généré reste inférieur aux prévisions est utile, mais ne suffit pas.

Le CODIR doit également comprendre ce qui explique cet écart, déterminer si le problème vient du marché, de l'offre, des moyens mobilisés ou de l'organisation, puis décider des actions à engager.

Faut-il renforcer certaines compétences, modifier le positionnement, réallouer des ressources ou revoir le calendrier ?

C'est précisément ce type d'arbitrage qui donne tout son sens au pilotage collectif.

Un CODIR performant ne se contente pas de constater les résultats. Il transforme les informations disponibles en décisions, puis les décisions en actions.

Sans cette dimension, il risque de devenir un excellent observatoire de ce qui s'est déjà passé.

Les bons indicateurs ne sont pas ceux qui remplissent le tableau de bord

Pour piloter efficacement l'entreprise, le CODIR doit évidemment disposer d'indicateurs fiables.

Mais cela ne signifie pas qu'il doit examiner tous les KPI suivis par chacune des directions.

Les équipes commerciales, financières, opérationnelles ou RH possèdent leurs propres indicateurs, adaptés au pilotage quotidien de leur activité.

Le comité de direction a besoin d'une lecture différente.

Ses indicateurs doivent lui permettre de comprendre si les orientations stratégiques produisent les résultats attendus, si la performance globale évolue dans la bonne direction et si certains risques nécessitent une décision.

Il doit également pouvoir identifier les écarts qui justifient une intervention ou un arbitrage collectif.

L'objectif n'est donc pas de rassembler le plus grand nombre possible de données dans un tableau de bord impressionnant.

Il est de sélectionner les informations réellement nécessaires pour piloter et décider.

Cette distinction peut sembler évidente, mais elle change profondément la manière de construire les outils de suivi.

Plutôt que de commencer par recenser toutes les données disponibles, il est souvent plus pertinent de partir des décisions que le CODIR doit être capable de prendre.

Qu'avons-nous besoin de comprendre pour arbitrer nos priorités ? Quels signaux doivent nous alerter ? Quelles informations permettent d'anticiper une difficulté plutôt que de simplement la constater ?

En raisonnant ainsi, on découvre souvent qu'un nombre relativement limité d'indicateurs bien choisis peut être beaucoup plus utile qu'un reporting particulièrement détaillé.

Et, curieusement, réduire la quantité de chiffres présentés permet parfois d'en faire beaucoup plus.

Une décision de CODIR doit survivre à la porte de la salle de réunion

C'est un autre grand classique du fonctionnement des équipes de direction.

Un sujet est débattu, plusieurs options sont examinées et une décision est finalement prise. Tout le monde semble d'accord, ou du moins accepte l'arbitrage retenu.

Puis chacun retourne dans sa direction.

Et progressivement, la décision commence à prendre des formes légèrement différentes selon les services.

Dans une équipe, on explique que la décision est pertinente, mais qu'elle nécessite quelques adaptations locales. Dans une autre, on préfère attendre avant de modifier les pratiques. Ailleurs, un directeur qui n'était pas pleinement convaincu présente la nouvelle orientation avec suffisamment de réserves pour que ses collaborateurs comprennent qu'il n'y adhère pas vraiment.

Au bout de quelques semaines, l'entreprise se retrouve avec plusieurs interprétations d'une décision pourtant supposée collective.

C'est pourquoi le rôle d'un membre du CODIR ne s'arrête pas au moment où la réunion se termine.

Il doit être capable de porter les décisions prises, y compris lorsqu'elles ne correspondent pas exactement à l'option qu'il défendait initialement.

Cela ne signifie pas qu'il faut renoncer au débat ou éviter les désaccords.

Bien au contraire, les divergences doivent pouvoir s'exprimer avant l'arbitrage, afin d'enrichir la réflexion et de sécuriser la décision.

Mais une fois celle-ci prise, le collectif doit être capable de la porter de manière cohérente.

On débat avant la décision. On porte la décision après.

Encore faut-il que les responsabilités de mise en œuvre soient clairement définies, que les actions attendues soient identifiées et que leur avancement fasse l'objet d'un suivi.

Car une décision qui n'est ni traduite en actions ni portée par ceux qui doivent la mettre en œuvre risque de rester une intention de plus.

Et une entreprise n'améliore pas sa performance simplement parce que son CODIR a pris de bonnes décisions.

Elle progresse lorsque ces décisions produisent réellement des changements dans son fonctionnement.

Le CODIR doit aussi savoir ce qu'il ne traite pas

L'ordre du jour d'un comité de direction en dit souvent beaucoup sur sa manière de fonctionner.

Lorsque la majeure partie du temps est consacrée aux urgences opérationnelles, il reste naturellement peu de place pour les réflexions stratégiques et les décisions de moyen terme.

De la même manière, si chaque directeur peut ajouter librement plusieurs sujets, la réunion risque de devenir un inventaire de toutes les préoccupations du moment.

Or, tous les sujets importants pour un directeur ne nécessitent pas nécessairement l'intervention du CODIR.

La question à se poser est plutôt de savoir lesquels ont réellement besoin d'une réflexion ou d'une décision collective.

Un problème qui peut être résolu efficacement par une seule personne ne devrait probablement pas mobiliser toute l'équipe de direction.

En revanche, un arbitrage entre plusieurs fonctions, un risque majeur, une décision engageant des ressources importantes ou une orientation stratégique méritent pleinement leur place.

Cette logique conduit également à distinguer plusieurs types de temps collectifs.

Le suivi de la performance, les arbitrages opérationnels transverses, les décisions stratégiques, la revue des priorités ou l'analyse des risques n'ont pas nécessairement besoin d'être traités avec la même fréquence ni dans le même format.

Il peut donc être pertinent d'organiser différents rythmes de pilotage, plutôt que de chercher à faire entrer tous les sujets dans une seule réunion.

L'efficacité d'un CODIR dépend autant de ce qu'il choisit de traiter que de ce qu'il accepte de ne pas traiter.

Et ce choix constitue déjà, en lui-même, un exercice de priorisation.

Comment savoir si votre CODIR fonctionne réellement comme une équipe de direction ?

Lorsqu'on est habitué à un certain fonctionnement, il n'est pas toujours facile d'en apprécier les limites.

Pourtant, quelques questions permettent souvent de prendre du recul sur la contribution réelle du CODIR à la performance de l'entreprise.

Commencez par regarder ce qui ressort concrètement de vos réunions. Combien de décisions importantes sont prises ? Quelle part du temps est consacrée au partage d'informations qui pourraient être communiquées autrement ? Et les décisions prises sont-elles clairement attribuées, traduites en actions et suivies dans la durée ?

Il est également intéressant d'observer la nature des échanges.

Les membres du CODIR se limitent-ils à présenter les sujets de leur fonction ou sont-ils capables de challenger les propositions des autres directions ? Les désaccords peuvent-ils être exprimés ouvertement, ou chacun préfère-t-il éviter les discussions susceptibles de créer des tensions ?

La place du dirigeant mérite elle aussi d'être examinée.

Exprime-t-il systématiquement son point de vue en premier ? Certaines décisions sont-elles réellement prises sans lui ? Le collectif dispose-t-il d'une véritable capacité d'arbitrage ou intervient-il principalement pour éclairer ses décisions ?

Enfin, regardez ce qui se passe après les réunions.

Les membres du CODIR portent-ils les orientations décidées collectivement, même lorsqu'elles ne correspondaient pas à leur préférence initiale ? Et le temps consacré aux échanges permet-il davantage de préparer l'avenir ou simplement de commenter le passé ?

Toutes ces questions donnent une première indication de la maturité du fonctionnement collectif.

Mais j'en ajouterais une dernière, peut-être encore plus révélatrice :

Si vous supprimiez vos réunions de CODIR pendant trois mois, qu'est-ce qui manquerait réellement à l'entreprise ?

Si la principale conséquence serait de moins bien connaître l'activité des autres services, vous disposez probablement d'un excellent outil de partage d'informations.

Mais pas encore nécessairement d'une véritable instance de pilotage.

Faire évoluer un CODIR ne commence pas uniquement par changer l'ordre du jour

Lorsqu'une entreprise souhaite améliorer le fonctionnement de son comité de direction, les premières actions envisagées concernent souvent l'organisation des réunions.

On réduit les reportings, on modifie les ordres du jour, on ajoute un suivi des décisions ou l'on définit de nouveaux indicateurs.

Ces évolutions peuvent être très utiles.

Mais elles risquent de produire des résultats limités si les membres du CODIR continuent à raisonner exclusivement à partir de leur propre fonction.

Car le véritable changement ne concerne pas seulement la manière dont les réunions sont organisées.

Il porte également sur la posture des personnes qui y participent.

Un membre du CODIR doit apprendre à prendre de la hauteur, à comprendre les enjeux business au-delà de son expertise et à contribuer à des décisions qui concernent l'ensemble de l'entreprise.

Cela suppose de savoir questionner, argumenter, confronter des points de vue, assumer un désaccord et porter ensuite une décision collective.

Il faut également être capable de relier les orientations stratégiques à leurs conséquences opérationnelles, afin que les décisions prises puissent réellement être mises en œuvre.

C'est pourquoi, lorsqu'on cherche à faire évoluer un CODIR, je considère qu'il faut travailler simultanément sur deux dimensions complémentaires.

La première concerne le système de fonctionnement : le rôle du CODIR, les règles de décision, la répartition des responsabilités, les instances, les indicateurs, les priorités et les rythmes de pilotage.

La seconde concerne les personnes : leur posture de dirigeant, leur capacité à challenger, leur compréhension des enjeux business, leur leadership et leur manière de contribuer aux décisions collectives.

Un CODIR ne devient pas performant simplement parce qu'il dispose de meilleures règles de fonctionnement. Il doit aussi être composé de dirigeants capables de les faire vivre.

Et inversement, même des directeurs expérimentés et engagés auront du mal à fonctionner comme une véritable équipe si le cadre ne leur permet pas de prendre collectivement leurs responsabilités.

L'un sans l'autre atteint donc rapidement ses limites.

Un bon CODIR ne rend pas le dirigeant moins important

Il lui permet de ne plus être seul à penser l'entreprise.

Et cette différence est fondamentale.

Un comité de direction efficace ne retire pas au dirigeant son rôle, ses responsabilités ou sa capacité d'arbitrage.

Il augmente plutôt la capacité de l'entreprise à réfléchir, à confronter les analyses et à prendre des décisions plus robustes.

Le dirigeant peut alors s'appuyer sur des personnes qui ne sont plus uniquement responsables de leur fonction, mais qui se considèrent également comme coresponsables de la performance globale.

Les décisions bénéficient de plusieurs lectures complémentaires, les contraintes des différentes activités sont mieux comprises et les arbitrages peuvent être davantage partagés.

Cette évolution favorise également la cohérence de l'organisation, car les membres du CODIR portent plus clairement les orientations et les priorités auprès de leurs équipes.

Progressivement, le dirigeant cesse ainsi d'être le seul point de convergence de tous les sujets structurants.

Il reste celui qui donne le cap, porte les responsabilités qui lui appartiennent et veille à la cohérence d'ensemble, mais il n'est plus le seul à devoir construire la réflexion et les réponses.

Et c'est précisément ce qui permet à l'entreprise de renforcer sa capacité de pilotage.

Finalement, qu'est-ce qui distingue un CODIR d'une réunion de directeurs ?

Au fond, la différence tient peut-être à une question que chacun se pose avant d'entrer en réunion.

Dans une réunion de directeurs, chaque responsable cherche principalement à répondre à cette interrogation : « Qu'est-ce que les autres doivent savoir sur mon activité ? »

Dans un véritable CODIR, il devrait également se demander : « De quoi l'entreprise a-t-elle besoin de moi pour prendre la meilleure décision ? »

Ce changement de perspective peut sembler simple, mais il transforme profondément la contribution de chacun.

Il oblige à dépasser son expertise, à comprendre les enjeux des autres fonctions et à regarder les situations avec une vision globale.

Il suppose également d'accepter de confronter ses convictions, de participer à des arbitrages parfois difficiles et de porter ensuite les choix réalisés collectivement.

Un CODIR performant n'est donc pas une addition de bons experts ni une succession de responsables qui présentent leurs résultats.

C'est une équipe de dirigeants capable de penser l'entreprise dans son ensemble, de décider avec une vision partagée et de transformer les orientations stratégiques en actions concrètes.

Et lorsque ce basculement se produit, le comité de direction cesse d'être une réunion supplémentaire dans les agendas.

Il devient ce qu'il devrait être : un véritable outil de pilotage, de décision et de transformation de l'entreprise.

Cet article développe la sixième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : un CODIR n'est pas une addition de directeurs.

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