Relais de croissance : et si les meilleurs leviers étaient déjà dans votre entreprise ?

Lorsqu'un dirigeant souhaite accélérer le développement de son entreprise, la discussion s'oriente assez naturellement vers la recherche de nouvelles opportunités. Faut-il conquérir un autre marché, élargir sa clientèle, lancer une nouvelle offre ou envisager une implantation supplémentaire ?

Ces pistes sont évidemment intéressantes et, dans certaines situations, elles peuvent même devenir indispensables. Mais avant de partir explorer de nouveaux territoires, j'aime généralement poser une question un peu moins spectaculaire : avons-nous réellement exploité tout le potentiel de ce que l'entreprise possède déjà ?

Car lorsqu'on parle de relais de croissance, on imagine spontanément quelque chose de nouveau. Pourtant, certains des leviers les plus intéressants se trouvent parfois au cœur même de l'activité existante, dans un portefeuille clients insuffisamment développé, une offre à laquelle on ne consacre pas assez d'efforts, une politique tarifaire qui mériterait d'être repensée ou encore un savoir-faire dont l'entreprise elle-même ne mesure plus vraiment la valeur.

Il arrive également qu'un segment particulièrement rentable soit traité comme une activité secondaire, que des clients perdus n'aient jamais été recontactés ou qu'une offre fonctionne remarquablement bien sans que personne ait réellement décidé d'accélérer son développement.

Autrement dit, chercher de nouveaux relais de croissance ne signifie pas nécessairement inventer quelque chose de nouveau. Cela peut aussi consister à regarder autrement ce que l'on fait déjà, pour identifier les opportunités auxquelles on n'accorde pas suffisamment d'attention.

Et cette distinction change sensiblement la manière de construire une stratégie de croissance.

Pourquoi les meilleurs relais de croissance ne sont pas toujours les plus nouveaux ?

La nouveauté exerce une attraction assez naturelle lorsqu'on réfléchit à une stratégie de développement. Un nouveau marché ouvre des perspectives, une nouvelle offre donne le sentiment d'innover et une nouvelle implantation matérialise une ambition de croissance.

Il y a quelque chose de stimulant dans ces projets, d'autant qu'ils donnent souvent une impression très concrète de mouvement.

Mais cette nouveauté a aussi un coût, que l'on a parfois tendance à sous-estimer au moment de prendre la décision.

Conquérir un marché que l'on connaît mal suppose d'en comprendre les attentes, les acteurs et les règles du jeu. S'adresser à une nouvelle cible nécessite de construire sa connaissance des clients, d'adapter son discours et de trouver les bons canaux d'accès. Quant au lancement d'une nouvelle offre, il implique généralement de la concevoir, de la tester, de la commercialiser, puis de s'assurer que l'entreprise dispose des moyens nécessaires pour la délivrer correctement.

Tout cela mobilise du temps, de l'argent, des compétences et une part non négligeable de l'attention du dirigeant.

Et pendant que l'entreprise investit dans l'apprentissage de nouvelles activités, elle continue parfois à exploiter insuffisamment celles qu'elle maîtrise déjà.

C'est pourquoi je préfère raisonner en termes de leviers de croissance plutôt que de considérer systématiquement la diversification comme la réponse naturelle à une ambition de développement.

La question n'est pas seulement de savoir ce que l'entreprise pourrait ajouter à son activité. Elle est surtout de comprendre où se trouvent les potentiels de création de valeur qu'elle n'exploite pas encore suffisamment.

Pour commencer à y répondre, plusieurs endroits méritent d'être examinés. Et le premier est souvent beaucoup plus proche qu'on ne l'imagine.

Vos clients actuels : un potentiel de développement parfois sous-exploité

Lorsqu'une entreprise cherche à augmenter son chiffre d'affaires, elle pense généralement assez vite à la conquête de nouveaux clients. C'est logique, mais cela conduit parfois à négliger les possibilités de développement qui existent déjà au sein du portefeuille.

Or, un client avec lequel vous travaillez depuis plusieurs années a probablement évolué. Son activité s'est développée, son organisation a changé, ses priorités ne sont plus nécessairement les mêmes et de nouveaux besoins ont pu apparaître depuis le début de votre collaboration.

La question est alors de savoir si votre entreprise a réellement pris le temps de comprendre ces évolutions et d'identifier les nouvelles réponses qu'elle pourrait lui apporter.

Vos clients connaissent-ils l'ensemble de vos offres ? Savent-ils que certaines de vos prestations pourraient répondre à des problématiques qu'ils rencontrent aujourd'hui ? Avez-vous organisé une démarche de développement des comptes existants, ou comptez-vous principalement sur le fait qu'ils penseront spontanément à vous lorsqu'un nouveau besoin se présentera ?

Parce qu'il faut bien reconnaître une chose : les clients ont rarement pour priorité stratégique de penser à votre chiffre d'affaires !

C'est donc à l'entreprise de s'intéresser régulièrement à leurs enjeux, d'anticiper leurs besoins et de créer les occasions d'échanger sur les solutions qu'elle peut leur apporter.

Selon les activités, cela peut passer par la vente d'offres complémentaires (cross-selling), la montée en gamme (up-selling), le développement de prestations récurrentes, l'extension des contrats à d'autres sites ou entités, ou encore l'accompagnement du client sur de nouvelles problématiques.

L'intérêt de ces démarches tient aussi à un avantage important : la relation existe déjà.

Vous connaissez le client, son fonctionnement et ses contraintes. De son côté, il connaît votre entreprise et a déjà pu apprécier la qualité de votre travail. Vous n'avez donc pas nécessairement à reconstruire toute la confiance qui précède une première collaboration.

Cela ne signifie pas que développer un client existant soit toujours plus simple ou plus rentable que d'en conquérir un nouveau. Mais le coût commercial, les risques et les conditions de réussite peuvent être sensiblement différents.

Avant d'investir massivement dans l'acquisition, il peut donc être particulièrement intéressant de mesurer le potentiel encore disponible au sein des relations déjà établies.

Et si vos meilleurs clients vous indiquaient où prospecter ?

Le portefeuille existant ne constitue pas seulement une source d'affaires complémentaires. Il peut également fournir de précieuses indications sur les entreprises que vous auriez intérêt à conquérir.

Pour cela, je trouve utile de commencer par identifier les clients les plus intéressants de l'entreprise.

Et je ne parle pas nécessairement des plus gros.

Je pense plutôt à ceux avec lesquels l'entreprise crée une véritable valeur, entretient une relation fluide et durable, bénéficie d'une rentabilité satisfaisante et dispose d'une expertise particulièrement pertinente. Ce sont souvent des clients qui comprennent bien la proposition de valeur, restent fidèles et n'hésitent pas à recommander l'entreprise.

Lorsqu'on prend le temps de les analyser, on découvre parfois qu'ils présentent des caractéristiques communes.

Ils appartiennent peut-être au même secteur d'activité, ont une taille comparable ou partagent un niveau de maturité similaire. Ils peuvent aussi disposer d'une organisation particulière, utiliser les mêmes équipements ou être confrontés à des problématiques proches.

Mais les points communs les plus intéressants ne sont pas toujours visibles dans une base de données classique. Ils peuvent tenir à une situation spécifique : une phase de croissance, un changement de direction, une évolution réglementaire, un projet de transformation ou un événement qui déclenche un besoin.

Ces éléments permettent de dépasser un ciblage fondé uniquement sur des critères descriptifs pour comprendre dans quelles circonstances l'entreprise apporte le plus de valeur.

À partir de là, la réflexion change de nature.

Il ne s'agit plus simplement de constater que l'on possède quelques très bons clients, mais de comprendre pourquoi ces clients sont particulièrement intéressants et comment identifier d'autres entreprises qui leur ressemblent.

C'est parfois le point de départ d'une stratégie de développement beaucoup plus efficace.

Et pourtant, de nombreuses entreprises continuent à prospecter très largement, alors que leurs propres données leur indiquent déjà les segments sur lesquels elles disposent des meilleures chances de réussite.

Toutes vos offres méritent-elles vraiment le même effort de développement ?

Après les clients, il me semble naturel de regarder les offres.

Dans l'article précédent, nous avons vu qu'une augmentation du chiffre d'affaires ne se traduit pas nécessairement par une création de valeur équivalente. Cette distinction est essentielle lorsqu'il s'agit de décider quelles activités développer.

Car toutes les offres ne présentent pas le même intérêt économique ou stratégique.

Certaines génèrent une bonne rentabilité et se vendent relativement facilement. D'autres permettent de construire des revenus récurrents ou d'ouvrir la porte à des prestations complémentaires. Certaines sont particulièrement différenciantes et renforcent le positionnement de l'entreprise sur son marché.

À l'inverse, il existe des offres qui nécessitent plusieurs mois d'avant-vente, de nombreuses démonstrations et une mobilisation considérable des équipes pour dégager finalement une marge assez modeste.

La difficulté vient du fait que la répartition des efforts commerciaux reflète souvent davantage l'histoire de l'entreprise que le potentiel réel de ses activités.

Une offre historique peut continuer à mobiliser l'essentiel de l'attention simplement parce qu'elle représente encore une part importante du chiffre d'affaires. Pendant ce temps, une offre plus récente, plus rentable et mieux adaptée à l'évolution du marché reste considérée comme secondaire.

Il ne s'agit évidemment pas d'abandonner une activité historique au seul motif qu'elle est ancienne. Elle peut jouer un rôle essentiel dans l'équilibre économique de l'entreprise, la fidélisation de ses clients ou sa crédibilité sur le marché.

Mais il faut distinguer ce qui justifie de maintenir une activité de ce qui justifie d'y concentrer les investissements futurs.

Le passé explique souvent la répartition actuelle du chiffre d'affaires. Il ne devrait pas décider, à lui seul, de la répartition des efforts de demain.

C'est pourquoi l'analyse des offres constitue un levier important pour identifier les relais de croissance les plus pertinents.

Votre politique de prix peut aussi devenir un relais de croissance

Il existe un autre sujet qui mérite une attention particulière, même s'il provoque parfois quelques crispations : la politique tarifaire.

Quand avez-vous réellement pris le temps de la remettre à plat pour la dernière fois ?

Je ne parle pas simplement d'une augmentation annuelle de quelques pourcents pour compenser l'évolution des coûts, mais d'une véritable réflexion sur la manière dont vos prix sont construits et sur la valeur que vos clients perçoivent.

Car le prix ne dépend pas uniquement du coût de réalisation d'une prestation ou des tarifs pratiqués par les concurrents.

Il dépend aussi de la manière dont l'offre est présentée, des bénéfices qu'elle procure, des niveaux de service proposés et de la capacité de l'entreprise à rendre cette valeur compréhensible.

Cette réflexion peut conduire à revoir le packaging des offres, à créer plusieurs niveaux de prestation, à proposer certaines options séparément ou à adapter les conditions tarifaires selon les segments de clientèle.

Elle peut également faire apparaître des pratiques installées au fil du temps : des remises devenues presque automatiques, des prestations complémentaires offertes sans réelle justification ou des services à forte valeur ajoutée que l'entreprise n'a jamais pensé à facturer distinctement.

Or, quelques points d'amélioration sur les prix ou les marges peuvent parfois produire davantage de valeur qu'une augmentation importante du volume de ventes.

Avec un avantage assez appréciable : cela ne nécessite pas forcément de trouver 20 % de clients supplémentaires.

Bien entendu, il ne suffit pas d'augmenter ses tarifs et d'attendre de voir comment les clients réagissent. Une évolution tarifaire doit être construite à partir du marché, de la valeur apportée, du positionnement et de la sensibilité des clients au prix.

Mais considérer le prix comme une simple donnée imposée par le marché serait tout aussi réducteur.

Le pricing constitue un levier de croissance et de rentabilité à part entière, et il mérite d'être travaillé avec autant de sérieux que la conquête commerciale.

Les clients perdus : une source d'enseignements et parfois d'opportunités

Lorsqu'on parle de développement, les prospects ont souvent la vedette. Ils représentent de nouvelles possibilités, de nouveaux contrats et de nouveaux territoires à conquérir.

Les anciens clients, eux, ont parfois tendance à disparaître du radar.

Pourtant, comprendre pourquoi une relation commerciale s'est interrompue peut être particulièrement instructif.

Certains clients sont partis parce qu'ils étaient insatisfaits. D'autres ont choisi un concurrent, ont vu leurs besoins évoluer ou ont simplement changé d'interlocuteur. Il arrive également qu'une offre ne corresponde plus à leurs attentes ou que la relation se soit progressivement éteinte, sans véritable décision de rupture.

Tous ces départs ne doivent évidemment pas conduire à une démarche de reconquête.

Certains clients ne sont plus adaptés au positionnement de l'entreprise, et d'autres mobilisaient peut-être tellement de ressources que leur départ constitue finalement une assez bonne nouvelle.

Mais une analyse structurée des clients perdus peut révéler deux types d'opportunités.

La première est relativement directe : certains anciens clients pourraient être réactivés, notamment lorsque leurs besoins ont changé ou que l'entreprise dispose aujourd'hui d'une réponse plus pertinente.

La seconde est parfois beaucoup plus importante : comprendre les raisons récurrentes de départ permet d'identifier les causes d'une perte de valeur qui se poursuit peut-être encore aujourd'hui.

Un ancien client qui revient peut constituer un relais de croissance intéressant. Mais comprendre pourquoi dix autres sont partis, puis agir sur les causes de ces départs, peut produire un impact bien plus important sur la performance de l'entreprise.

Et si vous possédiez déjà un savoir-faire que vous ne pensez même pas à vendre ?

C'est un sujet que j'aime particulièrement explorer, parce qu'il révèle parfois des opportunités auxquelles l'entreprise n'avait tout simplement jamais pensé.

Avec le temps, certaines compétences deviennent tellement naturelles pour les équipes qu'elles ne sont plus perçues comme des éléments de valeur à part entière.

Elles font partie du quotidien, de la manière habituelle de travailler ou de ce que l'on considère comme un service normal rendu au client.

Il peut s'agir d'une capacité de diagnostic, d'une méthode particulière, d'une expertise technique, d'un accompagnement spécifique ou d'une connaissance approfondie d'un métier.

Dans d'autres cas, l'entreprise a développé une véritable capacité d'intégration, de sécurisation, de reporting ou de coordination qui permet à ses clients de gagner du temps, de limiter leurs risques ou d'améliorer leur propre efficacité.

Pourtant, ces savoir-faire restent parfois invisibles dans les offres commerciales, tout simplement parce que personne n'a pris le temps de les isoler, de les formaliser ou d'en mesurer la valeur.

À force de vivre quotidiennement avec ses compétences, l'entreprise finit par ne plus vraiment les voir.

C'est souvent là qu'un regard extérieur peut être utile, en posant une question assez simple : « Vos clients seraient-ils prêts à payer pour cela si vous le présentiez comme une véritable valeur ? »

La réponse n'est pas systématiquement oui, bien sûr. Certaines prestations doivent rester intégrées à l'offre principale, et tous les savoir-faire ne justifient pas la création d'une nouvelle offre.

Mais la question mérite d'être explorée et, lorsque le potentiel semble réel, d'être testée auprès du marché.

Car il arrive qu'un nouveau relais de croissance ne nécessite pas de développer une compétence supplémentaire, mais simplement de mieux valoriser celle que l'entreprise possède déjà.

Parfois, le meilleur levier consiste simplement à mieux faire ce que l'on fait déjà

Parmi tous les relais de croissance possibles, il en existe un qui n'est probablement pas le plus spectaculaire, mais qui mérite pourtant une place importante dans toute réflexion stratégique : l'amélioration de l'existant.

Une entreprise peut disposer d'un marché porteur, d'offres pertinentes et d'un flux régulier d'opportunités commerciales, tout en laissant échapper une partie importante de son potentiel.

Cela peut se traduire par des leads entrants insuffisamment exploités, des prospects qui disparaissent après le premier rendez-vous, des cycles de vente trop longs ou des taux de transformation qui pourraient progresser.

On retrouve la même logique dans la relation client, lorsque la fidélisation pourrait être renforcée, que le taux de renouvellement reste insuffisant ou que le panier moyen et la récurrence des achats présentent encore des marges de progression.

L'amélioration de ces mécanismes ne fait pas toujours rêver autant que l'annonce de l'ouverture d'un nouveau marché. Pourtant, ses effets peuvent être considérables.

Prenons une entreprise qui transforme actuellement 20 % de ses opportunités commerciales en commandes.

Si elle parvient à faire progresser ce taux à 25 %, à volume d'opportunités constant, elle augmente de 25 % le nombre d'affaires signées, sans avoir besoin de générer un seul prospect supplémentaire.

Le raisonnement est similaire pour la fidélisation, le renouvellement des contrats ou l'augmentation du panier moyen.

Ce type de progression peut donc permettre de développer son entreprise en exploitant plus efficacement les ressources et les opportunités dont elle dispose déjà.

Et c'est précisément ce qui rend ces leviers intéressants : ils ne nécessitent pas toujours de construire une nouvelle activité, mais d'améliorer la performance d'un fonctionnement existant.

Avant de mettre davantage d'eau dans le tuyau, vérifier qu'il ne fuit pas reste une approche assez raisonnable.

Et si le potentiel de l'existant ne suffisait pas ?

Évidemment, il existe aussi des situations dans lesquelles la recherche de nouveaux relais de croissance passe nécessairement par l'exploration de territoires encore inconnus.

Un marché historique peut arriver à maturité, certaines offres peuvent perdre progressivement de leur attractivité ou une entreprise peut avoir déjà largement exploité les possibilités de développement de son portefeuille actuel.

À l'inverse, de nouveaux besoins clients peuvent émerger, une évolution technologique ou réglementaire peut ouvrir des opportunités et certaines expertises peuvent être transférées vers d'autres secteurs d'activité.

Dans ces circonstances, développer une nouvelle offre, conquérir un marché différent, ouvrir une implantation, nouer un partenariat ou envisager une acquisition peut constituer une véritable stratégie de développement.

Mais ces opportunités doivent être examinées avec la même rigueur que celles identifiées dans l'activité existante.

Il faut d'abord vérifier qu'un marché existe réellement et comprendre à quels clients l'entreprise pourrait s'adresser, quels problèmes elle serait en mesure de résoudre et pourquoi elle disposerait d'une légitimité particulière pour le faire.

Il est ensuite nécessaire d'évaluer les concurrents déjà présents, les compétences à mobiliser, les investissements nécessaires et les délais probables avant les premiers résultats.

Enfin, il me paraît essentiel de se demander si l'opportunité peut être testée à une échelle raisonnable avant d'engager des moyens importants.

Car une diversification peut sembler particulièrement séduisante sur le papier tout en présentant un niveau d'incertitude, un coût d'accès ou un délai de retour sur investissement qui la rendent moins intéressante qu'un levier déjà disponible dans l'entreprise.

C'est d'ailleurs une question que l'on oublie parfois de poser : ce nouveau relais de croissance est-il réellement plus pertinent que ceux que nous pourrions activer dans notre activité actuelle ?

La réponse ne doit pas être dictée par l'attrait de la nouveauté, mais par une comparaison suffisamment objective des différentes possibilités.

Comment comparer les relais de croissance sans construire une usine à gaz ?

Lorsqu'on commence à identifier plusieurs pistes de développement, le risque est de multiplier les idées sans parvenir à décider lesquelles méritent réellement d'être poursuivies.

Or, une stratégie de croissance suppose précisément de faire des choix.

Pour cela, je suis assez adepte des outils simples. Un tableau de comparaison peut déjà permettre d'y voir beaucoup plus clair, à condition de retenir des critères pertinents.

Je propose généralement d'examiner chaque relais de croissance potentiel à travers cinq dimensions complémentaires.

La première concerne son potentiel business : quel chiffre d'affaires supplémentaire ou quelle marge peut-on raisonnablement espérer générer ?

La deuxième porte sur sa rentabilité réelle. Car une opportunité peut représenter un volume d'activité important sans laisser beaucoup de valeur à l'entreprise une fois les coûts pris en compte.

Il faut ensuite apprécier la probabilité de réussite, en tenant compte des compétences disponibles, des références, de la différenciation et de la capacité réelle à accéder au marché.

La quatrième dimension concerne l'effort et l'investissement nécessaires. Combien de temps, d'argent et de ressources faudra-t-il mobiliser pour transformer cette opportunité en activité réelle ?

Enfin, il reste à examiner le délai avant les premiers résultats, qui peut jouer un rôle déterminant selon la situation économique et les priorités de l'entreprise.

L'objectif n'est évidemment pas de construire un modèle mathématique sophistiqué qui donnerait une réponse à trois décimales. Il s'agit plutôt de disposer d'une base de comparaison commune pour éclairer les arbitrages.

Car un projet présentant un potentiel important, mais nécessitant deux années d'investissement, ne joue pas le même rôle qu'un levier plus modeste pouvant produire des résultats dans les trois prochains mois.

Cette approche permet alors de construire une sorte de portefeuille de croissance, en combinant des actions susceptibles de produire des résultats rapides, des leviers à développer à moyen terme et, éventuellement, quelques paris stratégiques plus structurants.

Tous les relais de croissance n'ont pas vocation à produire les mêmes effets, ni à porter leurs fruits au même moment.

L'essentiel est de savoir pourquoi on les choisit, ce que l'on en attend et les moyens que l'on accepte de leur consacrer.

Attention à ne pas confondre une bonne idée avec une véritable opportunité

Dans les entreprises, les idées de développement ne manquent généralement pas.

Il suffit parfois d'une discussion avec un client, d'une rencontre professionnelle ou d'un échange entre dirigeants pour faire émerger une nouvelle piste.

On pourrait proposer une prestation complémentaire, s'implanter dans une autre région, adresser un nouveau secteur ou développer une activité dont quelqu'un nous a assuré qu'elle présentait un potentiel considérable.

Ces intuitions sont précieuses, car elles alimentent la réflexion stratégique et permettent parfois d'identifier de véritables opportunités.

Mais elles ne constituent pas encore, à elles seules, des relais de croissance.

Pour qu'une idée devienne une opportunité crédible, il faut la confronter à la réalité du marché.

Cela suppose de vérifier qu'un besoin existe, d'identifier les clients concernés, de construire une proposition de valeur pertinente et de s'assurer que l'entreprise possède une capacité réelle à convaincre ces clients.

Il faut également valider les conditions économiques de l'activité, les ressources nécessaires et, autant que possible, réaliser quelques tests avant de s'engager trop fortement.

Entre « Je pense qu'il y a un marché » et « Nous avons vérifié qu'il existe un marché accessible et rentable pour nous », il y a plusieurs étapes.

Elles ne sont pas toujours spectaculaires, mais elles permettent d'éviter de transformer une intuition séduisante en investissement mal orienté.

Et surtout, elles contribuent à faire de la stratégie de développement un véritable exercice de décision, plutôt qu'une accumulation de projets possibles.

Le meilleur relais de croissance n'est pas nécessairement le plus nouveau

Au fond, c'est probablement la conviction que je retiens le plus de ces situations : chercher à développer son entreprise ne signifie pas nécessairement devoir la réinventer.

Parfois, les conditions du marché imposent d'explorer de nouvelles activités, de construire de nouvelles offres ou de conquérir de nouveaux territoires.

Mais dans d'autres cas, une partie importante du potentiel se trouve déjà dans l'entreprise.

Il peut résider dans des clients existants que l'on pourrait mieux accompagner, dans des prospects qui ressemblent à ses meilleurs clients, dans une offre insuffisamment développée ou dans une politique de prix qui ne reflète plus réellement la valeur apportée.

Il peut également se trouver dans une meilleure fidélisation, dans un savoir-faire encore peu valorisé ou dans une organisation commerciale dont l'efficacité pourrait être sensiblement améliorée.

C'est pourquoi, lorsque l'on me demande où trouver de nouveaux relais de croissance, je préfère généralement commencer par examiner l'ensemble des possibilités avant de privilégier celles qui semblent les plus séduisantes.

La vraie question n'est pas simplement : « Que pourrions-nous faire de nouveau ? »

Elle est plutôt de savoir quels leviers offrent le meilleur équilibre entre potentiel, rentabilité, probabilité de réussite, effort nécessaire et délai de réalisation.

Cette réflexion est peut-être moins spectaculaire que l'annonce d'une nouvelle activité ou d'une implantation supplémentaire.

Mais elle est souvent beaucoup plus utile pour décider où concentrer l'énergie, les investissements et les ressources de l'entreprise.

Car une bonne stratégie de croissance ne consiste pas à courir après toutes les opportunités.

Elle consiste à identifier celles qui méritent réellement de devenir des priorités, puis à se donner les moyens de les transformer en résultats.

Cet article développe la troisième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : les meilleurs leviers de croissance ne sont pas toujours là où on les cherche.

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