Le dirigeant : premier levier de transformation… et parfois premier frein de son entreprise

Je vais commencer par une idée qui ne me fera probablement pas gagner immédiatement des points de popularité auprès des dirigeants : lorsqu'une entreprise rencontre des difficultés récurrentes, il peut être particulièrement intéressant de regarder comment fonctionne son dirigeant.

Non pas parce qu'il serait responsable de tous les problèmes, ni parce qu'il dirigerait mal son entreprise, mais parce que dans une PME, son influence sur le fonctionnement de l'organisation est considérable.

Sa manière de prendre des décisions, de fixer les priorités, de déléguer, de conduire les réunions ou de réagir lorsqu'un collaborateur commet une erreur finit par façonner les comportements de l'ensemble de l'entreprise.

Il en va de même lorsqu'il demande des comptes, intervient sur un problème urgent ou accepte, ou non, qu'un manager prenne une décision différente de celle qu'il aurait lui-même privilégiée.

Ces comportements produisent des effets parfois très visibles, mais aussi des habitudes plus discrètes qui s'installent progressivement, sans que personne en ait réellement conscience.

Et c'est précisément ce qui rend le sujet intéressant.

Car le dirigeant est généralement le premier levier de transformation de son entreprise. Mais il peut aussi, sans le vouloir, devenir celui qui empêche certaines transformations d'aboutir.

Une entreprise apprend très vite comment fonctionne son dirigeant

Prenons un exemple assez classique.

Un dirigeant souhaite développer l'autonomie de ses managers. Il leur explique régulièrement qu'ils doivent prendre davantage d'initiatives, assumer leurs responsabilités et cesser de le solliciter pour chaque décision.

L'intention est parfaitement claire, et il est généralement sincère lorsqu'il exprime cette attente.

Mais imaginons qu'un manager prenne une décision sans le consulter. Le dirigeant découvre ensuite cette décision, revient sur certains détails, demande pourquoi il n'a pas été informé et explique comment il aurait lui-même procédé.

Peut-être même reprend-il directement le sujet, avec la conviction de faire gagner du temps à tout le monde.

Que fera probablement le manager la fois suivante ?

Il demandera une validation avant de décider.

Et quelques semaines plus tard, le dirigeant pourra constater, avec une certaine incompréhension, que ses managers ne prennent toujours pas suffisamment d'initiatives.

Le paradoxe, c'est que personne n'a nécessairement de mauvaises intentions dans cette histoire.

Le dirigeant souhaite réellement davantage d'autonomie et le manager aimerait probablement disposer de plus de latitude. Mais le fonctionnement quotidien de l'entreprise leur a appris qu'il était finalement plus prudent de demander une autorisation que de prendre le risque d'une décision contestée.

C'est pourquoi les difficultés de management ou d'organisation ne peuvent pas toujours être résolues par de nouvelles consignes.

Les comportements des collaborateurs ne répondent pas seulement à ce qu'on leur demande de faire. Ils s'adaptent aussi à ce qui est réellement accepté, valorisé, corrigé ou sanctionné.

Et sur ce point, une entreprise apprend généralement très vite.

« Tout remonte jusqu'à moi » : quand le fonctionnement crée lui-même la dépendance

C'est une phrase que j'entends régulièrement chez les dirigeants de PME, souvent accompagnée d'un mélange assez particulier de fatigue et d'incompréhension.

« Pourtant, je leur ai dit qu'ils pouvaient décider ! »

Et c'est probablement vrai.

Mais il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les décisions continuent malgré tout à remonter.

Les responsabilités ne sont pas toujours suffisamment claires, les managers ne connaissent pas précisément les limites de leur autonomie ou ne disposent pas de toutes les informations nécessaires pour arbitrer.

Certains hésitent à prendre des risques parce qu'ils craignent de se tromper, tandis que d'autres ont appris, au fil des expériences, que leurs décisions risquaient de toute façon d'être reprises.

Il faut également tenir compte de l'histoire de l'entreprise. Pendant des années, le dirigeant a souvent été celui qui connaissait le mieux les dossiers et qui pouvait résoudre rapidement les problèmes.

Cette habitude s'est progressivement installée, jusqu'à devenir un mode de fonctionnement presque automatique.

Le dirigeant lui-même peut d'ailleurs continuer à l'entretenir avec les meilleures intentions du monde.

Lorsqu'il connaît parfaitement un sujet et voit immédiatement la solution, il lui paraît parfois beaucoup plus efficace de décider en deux minutes que de prendre dix minutes pour expliquer, questionner et permettre à son manager de construire sa propre réponse.

À court terme, le raisonnement se défend parfaitement.

Mais à long terme, il produit un effet moins favorable : chaque fois que le dirigeant résout personnellement un problème qui aurait pu être traité ailleurs, il renforce l'idée que les sujets difficiles lui appartiennent.

L'organisation finit ainsi par lui déléguer, en quelque sorte, toutes les décisions qu'elle n'a pas appris à prendre.

Et son agenda devient progressivement le reflet de cette dépendance.

Le piège de l'efficacité personnelle

C'est probablement l'un des paradoxes les plus intéressants de la croissance d'une PME : certains dirigeants deviennent un frein au développement de leur entreprise précisément parce qu'ils sont particulièrement efficaces.

Ils connaissent leur marché, leurs clients, leurs équipes et les contraintes de leur activité. Leur expérience leur permet de détecter rapidement les risques, d'identifier les solutions et de prendre des décisions pertinentes sans avoir besoin de longues analyses.

Lorsqu'une difficulté apparaît, passer par eux constitue donc souvent le chemin le plus court.

Et cela fonctionne remarquablement bien… jusqu'au moment où l'entreprise devient trop importante pour continuer à fonctionner ainsi.

Car un système peut être très efficace à l'échelle d'une personne et beaucoup moins performant à l'échelle d'une organisation.

Imaginons un dirigeant capable de prendre dix excellentes décisions par jour. Tant que l'entreprise en nécessite huit, tout va bien. Mais lorsqu'elle en exige trente, sa compétence ne suffit plus à compenser le manque de capacité décisionnelle.

Il devient alors, malgré lui, un goulot d'étranglement.

Le problème ne vient pas de la qualité de ses décisions, mais du fait qu'elles dépendent trop exclusivement de lui.

À un certain stade de développement, le rôle du dirigeant ne consiste donc plus seulement à prendre les bonnes décisions.

Il consiste aussi à construire une organisation capable de prendre de bonnes décisions sans son intervention systématique.

Et cela suppose de revoir assez profondément la manière dont les responsabilités sont réparties.

Déléguer ne consiste pas simplement à distribuer des tâches

Lorsqu'on parle d'accompagnement d'un dirigeant de PME, la question de la délégation arrive généralement assez vite dans la conversation.

Et il n'est pas rare d'entendre : « Pourtant, je délègue déjà beaucoup. »

C'est souvent exact, du moins si l'on parle de la répartition du travail.

Le dirigeant confie à ses collaborateurs la préparation des dossiers, les analyses, les prises de contact, le suivi des projets ou la réalisation de certaines prestations.

Mais lorsqu'on regarde plus précisément qui prend les décisions, on découvre parfois que celles-ci restent largement concentrées entre ses mains.

Les collaborateurs préparent, proposent et exécutent, tandis que le dirigeant continue à valider les choix importants, voire une multitude de décisions courantes.

Or, déléguer une tâche et déléguer une responsabilité ne sont pas tout à fait la même chose.

Une véritable délégation suppose de transférer une partie de la capacité à décider, dans un cadre suffisamment clair pour que chacun sache ce qu'il peut faire sans demander d'autorisation.

Cela nécessite de préciser les décisions concernées, les limites à respecter, les informations disponibles et le niveau de risque acceptable. Il faut également définir les situations dans lesquelles le dirigeant souhaite simplement être informé et celles qui nécessitent réellement son intervention.

Mais il existe une autre question, souvent plus délicate : que se passe-t-il lorsqu'un manager prend une décision qui n'est pas celle que le dirigeant aurait prise lui-même ?

Car si toute décision différente entraîne une correction ou une reprise en main, l'autonomie reste essentiellement théorique.

Et c'est là que la délégation devient un véritable sujet de posture.

Accepter qu'un bon résultat puisse être obtenu autrement

Un dirigeant a généralement développé ses propres méthodes de travail au fil des années.

Ces méthodes ont fait leurs preuves et ont parfois largement contribué au succès de l'entreprise. Il est donc naturel qu'il ait tendance à les considérer comme des références.

Mais lorsqu'un manager prend progressivement davantage de responsabilités, il peut parfaitement atteindre le résultat attendu en adoptant une approche différente.

Il peut organiser son équipe autrement, choisir une autre méthode, utiliser un autre style de management ou privilégier une solution que le dirigeant n'aurait pas spontanément retenue.

La question est alors de savoir si le résultat obtenu est satisfaisant ou si le dirigeant a besoin que les choses soient réalisées exactement comme il les aurait faites.

Et ce n'est pas du tout la même chose.

Bien entendu, certains sujets nécessitent des règles strictes, notamment lorsqu'ils concernent des risques importants, des obligations réglementaires ou des engagements structurants pour l'entreprise.

Mais lorsque les objectifs sont atteints et que le cadre défini est respecté, vouloir systématiquement imposer sa propre méthode revient à limiter fortement l'autonomie des collaborateurs.

On risque alors de construire une organisation composée d'exécutants très compétents, mais qui restent dépendants de leur dirigeant pour décider.

Avant de leur reprocher leur manque d'initiative, il peut donc être utile de vérifier quelle place l'entreprise laisse réellement à d'autres manières de faire.

Car donner de l'autonomie ne signifie pas simplement autoriser les autres à faire ce que l'on aurait fait soi-même.

Le dirigeant donne aussi le rythme et les priorités de l'entreprise

L'influence du dirigeant ne se limite pas aux décisions et à la délégation. Elle se retrouve également dans la manière dont l'entreprise définit et fait vivre ses priorités.

Imaginons qu'en janvier, un dirigeant présente trois grandes priorités stratégiques pour l'année. Elles sont cohérentes, partagées avec les managers et doivent permettre de concentrer les efforts sur les enjeux les plus importants.

Mais quelques semaines plus tard, une nouvelle idée apparaît. Elle est excellente, et le dirigeant souhaite naturellement l'explorer.

Puis un client important formule une demande particulière, un concurrent lance une nouvelle offre et une opportunité de partenariat se présente.

Chacun de ces sujets possède un intérêt réel. Le problème n'est donc pas leur pertinence individuelle, mais la manière dont ils viennent progressivement s'ajouter aux priorités initiales.

À la fin du trimestre, l'entreprise a toujours ses trois priorités stratégiques, auxquelles se sont ajoutés plusieurs nouveaux projets devenus, eux aussi, urgents.

Les équipes observent alors ce fonctionnement et finissent par comprendre que la priorité du moment correspond souvent au dernier sujet évoqué avec enthousiasme par le dirigeant.

C'est parfaitement humain, notamment chez des entrepreneurs dont la curiosité, l'énergie et la capacité à saisir les opportunités ont largement contribué au développement de leur activité.

Mais cela peut également provoquer une dispersion importante des ressources et ralentir les projets réellement structurants.

Le dirigeant joue donc un rôle déterminant dans la capacité de l'entreprise à rester concentrée sur ses choix.

Cela ne signifie pas qu'il doit renoncer à explorer de nouvelles idées. Il doit simplement distinguer celles qui méritent une attention immédiate de celles qui pourront être examinées plus tard.

Et parfois, le meilleur endroit pour une excellente idée reste une liste intitulée : « Très bonne idée. Pas maintenant. »

La cohérence des priorités se mesure moins à ce qui a été annoncé qu'à la capacité de l'entreprise à s'y tenir dans la durée.

La réaction du dirigeant face à l'erreur façonne la culture de l'entreprise

Il existe un autre moment particulièrement révélateur du fonctionnement d'une organisation : celui où une décision ne produit pas le résultat attendu.

On peut encourager les équipes à prendre des initiatives, développer leur autonomie et promouvoir une culture de responsabilité. Mais ces intentions sont véritablement mises à l'épreuve lorsqu'une erreur se produit.

Comment réagit-on alors ?

Cherche-t-on à comprendre ce qui s'est passé, à identifier ce qui pourrait être amélioré et à permettre au collaborateur de progresser ? Ou cherche-t-on immédiatement à déterminer qui s'est trompé et à reprendre le contrôle du sujet ?

La différence est essentielle.

Lorsqu'une décision raisonnable, prise dans le cadre des responsabilités confiées, entraîne systématiquement une remise en cause ou une reprise en main, les collaborateurs adaptent naturellement leurs comportements.

Ils cherchent à se protéger, multiplient les demandes de validation et prennent progressivement moins d'initiatives.

Le dirigeant peut alors finir par constater que personne n'ose plus décider, sans toujours percevoir que les réactions de l'organisation sont en partie la conséquence de ses propres pratiques.

Cela ne signifie évidemment pas qu'il faille accepter toutes les erreurs sans exigence ni responsabilité.

Il est parfaitement légitime d'attendre des résultats, de demander des explications et de corriger les dysfonctionnements.

Mais il existe une différence importante entre responsabiliser quelqu'un sur ses décisions et lui apprendre qu'il vaut mieux ne jamais en prendre.

La culture d'une entreprise ne se lit donc pas uniquement dans les valeurs qu'elle affiche. Elle se révèle aussi dans la manière dont elle réagit lorsque les choses ne se passent pas comme prévu.

Quand le dirigeant devient aussi le principal système d'information

Dans certaines PME, le dirigeant n'est pas seulement le principal décideur. Il est également celui qui possède la vision la plus complète de ce qui se passe dans l'entreprise.

Il sait quels dossiers commerciaux sont en cours, quels problèmes rencontrent les équipes opérationnelles, pourquoi un client est insatisfait, quels recrutements sont envisagés et quelles décisions ont été prises récemment.

Il connaît les interlocuteurs, les contraintes et les interactions entre les différents sujets. Grâce à cette connaissance, il parvient souvent à relier des informations qui, pour les autres collaborateurs, restent dispersées.

Tant que l'entreprise conserve une taille relativement modeste, ce fonctionnement peut être particulièrement efficace.

Mais à mesure que l'activité se développe, le nombre d'informations et d'interactions augmente. Les équipes se spécialisent, les projets deviennent plus complexes et les décisions nécessitent de croiser davantage de données.

Le dirigeant ne peut alors plus être le seul endroit où toutes les informations se rejoignent.

Si l'entreprise continue à dépendre de sa mémoire, de sa présence et de sa capacité à connecter personnellement les sujets, elle risque de rencontrer les mêmes limites que celles observées dans la prise de décision.

Il devient donc nécessaire de mettre en place des mécanismes de circulation de l'information et de pilotage de l'entreprise qui permettent aux managers et aux équipes de disposer directement des éléments nécessaires à leur action.

Cela ne suppose pas forcément de multiplier les outils ou les tableaux de bord.

Il s'agit surtout de définir quelles informations doivent être partagées, à quel moment, avec qui et pour permettre quelles décisions.

Car une organisation autonome doit pouvoir fonctionner sans dépendre en permanence de ce que son dirigeant est le seul à savoir.

Être indispensable n'est pas toujours une bonne nouvelle

Il faut reconnaître qu'être indispensable peut avoir quelque chose de valorisant.

Lorsqu'on vous consulte régulièrement, que vous connaissez les réponses et que votre intervention permet de résoudre rapidement les difficultés, vous avez naturellement le sentiment de jouer un rôle essentiel dans le fonctionnement de votre entreprise.

Et c'est effectivement le cas.

Mais cette satisfaction peut devenir moins agréable lorsqu'il devient impossible de s'absenter trois jours sans recevoir quarante-huit messages contenant le mot « urgent ».

Il existe pourtant une distinction importante entre les sujets sur lesquels le dirigeant doit rester indispensable et ceux sur lesquels l'organisation devrait pouvoir fonctionner sans lui.

Être déterminant dans la définition de la vision, les choix stratégiques, les arbitrages structurants ou les décisions engageant fortement l'avenir de l'entreprise fait pleinement partie de son rôle.

En revanche, devoir intervenir pour valider une remise commerciale de 5 %, résoudre un conflit d'agenda ou choisir la version définitive d'un document relève d'une autre logique.

Ces décisions peuvent avoir leur importance, mais elles ne nécessitent pas nécessairement l'intervention personnelle du dirigeant.

La question n'est donc pas de savoir s'il est indispensable à son entreprise.

Elle est plutôt de déterminer sur quels sujets sa présence et son intervention créent réellement une valeur qu'aucun autre niveau de l'organisation ne pourrait apporter de la même manière.

Et cette nuance devient de plus en plus importante à mesure que l'entreprise grandit.

Plus l'entreprise se développe, plus le métier du dirigeant évolue

Au démarrage d'une entreprise, le dirigeant intervient généralement sur une grande partie de l'activité.

Il vend, produit, recrute, gère les problèmes, prend les décisions et s'assure personnellement que les choses avancent.

Cette implication est souvent indispensable, car les ressources sont limitées et l'organisation n'a pas encore atteint un niveau de maturité suffisant pour répartir l'ensemble des responsabilités.

Mais lorsque l'entreprise se développe, la nature de sa contribution doit progressivement évoluer.

Il lui faut consacrer davantage de temps à définir les orientations, choisir les priorités, construire une équipe de management, organiser le pilotage et clarifier les responsabilités.

Il doit également accompagner la montée en compétences des collaborateurs, arbitrer les sujets réellement structurants et préparer les prochaines étapes du développement.

Ce changement n'est pas automatique, et il n'est pas nécessairement confortable.

Il implique parfois de renoncer à certaines activités dans lesquelles le dirigeant excelle et qui lui procurent une satisfaction immédiate.

Prenons le cas d'un dirigeant qui reste le meilleur commercial de son entreprise.

Rien ne lui interdit de continuer à vendre, notamment lorsqu'il intervient sur des comptes stratégiques ou des négociations particulièrement importantes.

Mais à un certain stade, il devient utile de se demander si cette activité constitue encore la meilleure utilisation de son temps.

Car pendant qu'il consacre plusieurs journées à des dossiers commerciaux que d'autres pourraient progressivement prendre en charge, qui travaille sur les orientations futures, les partenariats, l'organisation ou les relais de croissance ?

Il ne s'agit donc pas de considérer que certaines activités ne sont plus dignes de son attention.

Il s'agit de comprendre où son intervention crée désormais le plus de valeur pour l'entreprise.

Faire évoluer sa posture de dirigeant, c'est aussi accepter que les compétences qui ont permis de construire l'entreprise ne soient plus nécessairement celles qu'il faut mobiliser personnellement au quotidien pour continuer à la faire grandir.

Le CODIR change également la place du dirigeant

Lorsque l'entreprise atteint une certaine taille, elle peut décider de mettre en place un comité de direction pour renforcer le pilotage et partager davantage les responsabilités.

Mais la création d'un CODIR ne transforme pas automatiquement la manière dont les décisions sont prises.

Dans certaines entreprises, le comité fonctionne essentiellement comme une instance dans laquelle les directeurs présentent leurs résultats, exposent leurs difficultés et apportent les informations nécessaires pour permettre au dirigeant d'arbitrer.

Ce fonctionnement peut être utile, mais il ne correspond pas encore pleinement à celui d'une véritable équipe de direction.

Dans un CODIR plus mature, les membres ne se contentent pas de défendre les intérêts de leur fonction. Ils contribuent collectivement à la réflexion stratégique, confrontent leurs analyses et participent à la construction des décisions qui concernent l'ensemble de l'entreprise.

Mais pour permettre cette évolution, le dirigeant doit lui aussi accepter de modifier sa posture.

Il doit pouvoir poser une question sans avoir déjà décidé de la réponse, laisser un débat se développer, accepter d'être challengé et parfois éviter de donner immédiatement son avis pour ne pas orienter l'ensemble des échanges.

Il doit également reconnaître que le collectif peut construire une solution différente de celle qu'il avait initialement envisagée.

Cela ne signifie pas qu'il renonce à ses responsabilités ni à son pouvoir d'arbitrage.

Cela signifie qu'il choisit plus consciemment où et comment il exerce ce pouvoir, afin de permettre à son équipe de direction de jouer pleinement son rôle.

Un CODIR ne peut pas devenir une véritable instance de décision collective si son dirigeant continue à fonctionner comme s'il devait apporter personnellement toutes les réponses.

Et c'est précisément cette évolution que nous approfondirons dans la conviction suivante.

Comment savoir si vous êtes devenu un point de dépendance pour votre entreprise ?

Il n'est pas toujours facile, lorsqu'on est plongé dans le fonctionnement quotidien de son entreprise, de mesurer à quel point certaines activités reposent encore sur sa propre intervention.

Pourtant, quelques observations permettent souvent de prendre du recul.

Commencez par regarder ce qui se passe lorsque vous vous absentez. Certaines décisions sont-elles reportées jusqu'à votre retour ? Vos managers peuvent-ils poursuivre leurs projets sans vous solliciter systématiquement ? Et combien de demandes de validation recevez-vous au cours d'une journée ordinaire ?

Il peut également être intéressant d'examiner les sujets que vous traitez personnellement et de vous demander lesquels pourraient être pris en charge par d'autres sans mettre l'entreprise en risque.

Du côté des équipes, les marges de décision sont-elles suffisamment claires ? Vos managers peuvent-ils prendre une décision importante sans chercher d'abord à deviner ce que vous en penserez ? Savent-ils quelles sont réellement les priorités de l'entreprise, et disposent-ils des informations nécessaires pour agir ?

Le fonctionnement des réunions et du CODIR fournit également des indications précieuses. Votre présence est-elle réellement indispensable à toutes les instances auxquelles vous participez ? Votre comité de direction prend-il collectivement des décisions ou vous aide-t-il principalement à préparer les vôtres ?

Enfin, observez votre propre réaction lorsqu'un collaborateur commet une erreur. Votre premier réflexe consiste-t-il à reprendre le dossier ou à comprendre comment l'aider à mieux décider la prochaine fois ?

Toutes ces questions permettent d'apprécier le niveau de dépendance de l'organisation.

Mais il en existe une autre, que je trouve particulièrement révélatrice :

Si vous consacriez demain 30 % de temps en moins à l'opérationnel, qu'est-ce qui ne fonctionnerait plus dans votre entreprise ?

La réponse permet souvent d'identifier les activités sur lesquelles votre intervention reste indispensable, mais aussi celles pour lesquelles l'organisation aurait intérêt à développer davantage son autonomie.

Il ne s'agit surtout pas de « lâcher prise » partout

Je me méfie un peu de cette expression lorsqu'elle est utilisée pour expliquer à un dirigeant qu'il devrait intervenir moins souvent dans son entreprise.

Car diriger ne consiste pas à se désintéresser du fonctionnement de l'organisation ni à abandonner ses responsabilités.

Le dirigeant doit conserver une vision suffisamment précise de l'activité, suivre les résultats, maîtriser les risques importants et intervenir lorsque les enjeux le justifient.

La question n'est donc pas de lâcher prise au sens d'un retrait généralisé.

Elle consiste plutôt à déplacer son niveau d'intervention.

Au lieu de réaliser personnellement certaines actions, le dirigeant doit progressivement apprendre à en confier la responsabilité. Plutôt que d'apporter immédiatement une réponse, il peut questionner son interlocuteur pour l'aider à construire la sienne.

De la même manière, il peut passer d'un contrôle systématique des actions à un pilotage fondé sur les objectifs, les résultats et les risques.

Lorsqu'un problème apparaît, son rôle n'est plus nécessairement de le résoudre lui-même, mais de s'assurer que l'organisation possède les moyens et les responsabilités nécessaires pour le traiter au bon niveau.

Enfin, plutôt que de continuer à prendre toutes les décisions, il doit définir plus clairement où celles-ci doivent être prises et dans quelles circonstances elles nécessitent son arbitrage.

Ce changement est bien plus exigeant qu'une simple recommandation consistant à « déléguer davantage ».

Il suppose de faire évoluer les modes de management, les responsabilités, les outils de pilotage et, parfois, certaines habitudes profondément installées.

Mais c'est aussi ce qui permet au dirigeant de retrouver du temps pour les sujets sur lesquels sa contribution est réellement déterminante.

Accompagner un dirigeant ne consiste pas à lui expliquer comment diriger son entreprise

C'est une distinction importante dans ma manière de travailler.

Un dirigeant connaît son entreprise, son marché, ses clients, ses équipes et son histoire. Il a développé une expérience et une compréhension de son activité qu'un intervenant extérieur ne peut pas prétendre posséder à sa place.

Et il n'a généralement pas attendu un consultant pour commencer à réfléchir à ses difficultés ou aux évolutions nécessaires.

L'intérêt d'un accompagnement de dirigeant se situe donc ailleurs.

Il consiste d'abord à apporter un regard extérieur sur des mécanismes qui, à force d'être vécus au quotidien, deviennent presque invisibles.

Certaines habitudes paraissent tellement naturelles qu'on ne pense plus à les questionner. Des décisions prises pour de bonnes raisons continuent à produire leurs effets alors même que le contexte a changé. Et des incohérences peuvent s'installer entre ce que le dirigeant souhaite obtenir et ce que le fonctionnement de l'entreprise encourage réellement.

Le rôle de l'accompagnement est alors de faire apparaître ces décalages, de challenger certaines évidences et de poser les questions qu'il devient difficile de se poser lorsqu'on est absorbé par les urgences opérationnelles.

Mais cela ne suffit pas.

Car comprendre qu'il faudrait intervenir moins souvent dans certains dossiers est une chose. Déterminer précisément où ne plus intervenir, comment transférer les responsabilités, quelles marges de manœuvre accorder et comment sécuriser le nouveau fonctionnement en est une autre.

C'est là que commence le travail concret.

Il faut traduire les prises de conscience en décisions, puis accompagner leur mise en œuvre pour que les comportements et les pratiques évoluent réellement.

L'objectif n'est pas de dire au dirigeant ce qu'il devrait être, mais de l'aider à construire un fonctionnement dans lequel il peut exercer pleinement son rôle sans devoir être présent partout.

Le dirigeant n'a pas besoin de devenir moins important. Il doit devenir important autrement.

C'est probablement ainsi que je résumerais cette cinquième conviction.

Lorsque l'entreprise grandit, le dirigeant n'a pas vocation à disparaître de son fonctionnement. Son rôle devient au contraire encore plus déterminant, parce que les décisions qu'il doit porter concernent progressivement des enjeux plus larges et plus structurants.

Mais sa valeur ne réside plus nécessairement dans sa capacité à résoudre personnellement chaque difficulté.

Elle se déplace vers la vision, les choix stratégiques, les arbitrages importants, la construction de l'équipe de management et le développement des compétences.

Elle se retrouve également dans sa capacité à faire évoluer l'organisation, à installer une culture de responsabilité, à structurer le pilotage et à préparer les prochaines étapes de croissance.

Et surtout, elle repose de plus en plus sur sa capacité à construire une entreprise qui ne dépend pas systématiquement de lui pour avancer.

C'est tout le paradoxe : plus un dirigeant souhaite faire grandir son entreprise, plus il doit parfois accepter qu'elle apprenne à fonctionner sans lui sur une partie des sujets qu'il traitait auparavant.

Il ne s'agit pas de devenir moins présent, moins engagé ou moins exigeant.

Il s'agit de concentrer son attention et son énergie sur les décisions, les responsabilités et les enjeux pour lesquels son intervention crée réellement de la valeur.

Car une entreprise ne franchit pas un nouveau cap uniquement parce que son dirigeant devient capable d'en faire toujours davantage.

Elle le franchit aussi lorsqu'il parvient à construire une organisation capable d'avancer, de décider et de progresser sans attendre systématiquement son intervention.

Le dirigeant reste alors le premier levier de transformation de son entreprise, mais il cesse progressivement d'en être le principal point de dépendance.

Et c'est souvent à ce moment-là que l'entreprise peut réellement franchir une nouvelle étape.

Cet article développe la cinquième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : le dirigeant est souvent le premier levier de transformation de son entreprise. Et parfois, sans le vouloir, son premier frein.

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