Une entreprise performante sait aussi dire non : choisir, renoncer… et vraiment faire de la stratégie

Il y a quelque chose d'assez fascinant dans la capacité des entreprises à trouver de nouvelles idées.

Un prospect important manifeste son intérêt ? Il faut naturellement étudier l'opportunité. Un client historique demande une adaptation spécifique ? Difficile de lui répondre immédiatement par la négative. Un manager propose une nouvelle offre, un partenaire suggère une collaboration ou un concurrent se lance sur un marché prometteur ? Tout cela mérite probablement qu'on s'y intéresse.

Et puis il y a les idées du dirigeant. Celles qui apparaissent parfois le dimanche soir, entre deux réflexions sur l'avenir de l'entreprise, et qui ont une fâcheuse tendance à devenir particulièrement urgentes dès le lundi matin.

Le problème, c'est qu'au milieu de toutes ces nouvelles possibilités, l'entreprise continue à faire tourner son activité.

Elle doit atteindre ses objectifs commerciaux, recruter, améliorer sa rentabilité, faire évoluer son organisation, accompagner ses équipes, déployer son nouveau CRM et poursuivre les projets déjà engagés.

Sans oublier les trois grandes priorités stratégiques définies en début d'année, qui essaient courageusement de conserver leur place dans les agendas.

À première vue, cette effervescence peut donner l'image d'une entreprise dynamique, ambitieuse et pleine d'initiatives.

Mais lorsqu'on regarde plus attentivement, on découvre parfois une organisation qui travaille énormément, mobilise beaucoup d'énergie et avance finalement assez lentement sur les sujets qui devraient transformer durablement sa performance.

Ce n'est pas nécessairement parce qu'elle manque de compétences, de moyens ou de bonnes idées.

C'est parfois simplement parce qu'elle n'a pas suffisamment choisi.

Car une stratégie d'entreprise ne consiste pas à empiler les ambitions. Elle consiste à décider lesquelles méritent réellement les ressources disponibles.

Et choisir suppose, inévitablement, de savoir renoncer.

Quand tout est prioritaire, plus rien ne l'est

C'est probablement l'une des expressions les plus utilisées en management. Pourtant, elle n'empêche pas les entreprises de construire des plans stratégiques dont la liste des priorités ferait presque pâlir une liste de courses avant Noël.

On y retrouve la croissance, la rentabilité, la satisfaction client, la fidélisation, l'innovation, la digitalisation, la productivité, le recrutement, le management, la RSE et, désormais, l'intelligence artificielle.

Tous ces sujets sont importants, bien entendu.

Mais c'est précisément là que se situe la difficulté : une priorité n'est pas simplement un sujet important. C'est un sujet qui, à un moment donné, doit passer devant d'autres.

Prenons une PME qui décide de faire du développement d'une nouvelle offre l'un de ses axes stratégiques majeurs.

Cette décision devrait logiquement entraîner des conséquences concrètes. Les équipes commerciales devraient y consacrer davantage de temps, des moyens spécifiques pourraient être mobilisés pour adapter l'offre ou renforcer sa visibilité, et le management devrait suivre régulièrement les résultats obtenus.

Mais surtout, il faudrait accepter que d'autres sujets bénéficient temporairement de moins de ressources.

Si, dans les faits, les commerciaux continuent à travailler exactement les mêmes clients, que les budgets restent inchangés et que la nouvelle offre n'est évoquée qu'occasionnellement en réunion, il devient difficile de considérer qu'elle constitue une véritable priorité.

Elle représente probablement une intention stratégique parfaitement sincère.

Mais une intention n'est pas encore un choix.

Et c'est précisément cette distinction qui explique pourquoi certaines stratégies, pourtant pertinentes sur le papier, peinent à produire des résultats.

Pour connaître les véritables priorités d'une entreprise, regardez où vont ses ressources

Lorsqu'un dirigeant me présente ses orientations stratégiques, je trouve toujours intéressant de regarder ensuite comment l'entreprise utilise concrètement ses moyens.

Car les budgets, les agendas, l'affectation des collaborateurs et l'attention consacrée par le management racontent souvent une histoire plus précise que le plan stratégique lui-même.

Imaginons une entreprise qui affirme vouloir conquérir un nouveau segment de clientèle.

L'objectif est cohérent, le marché semble porteur et les équipes reconnaissent l'intérêt de cette orientation.

Mais lorsque l'on examine l'activité commerciale, on constate que 95 % du temps des vendeurs reste consacré aux clients historiques. Aucun budget spécifique n'a été prévu pour développer le nouveau segment et les résultats ne sont examinés qu'une fois par trimestre.

Dans ces conditions, il ne faut pas nécessairement s'étonner que le développement soit plus lent qu'espéré.

Le nouveau segment figure bien dans la stratégie. Il apparaît même probablement dans une présentation particulièrement convaincante.

Mais il n'a pas réellement trouvé sa place dans l'allocation des ressources.

Or, une stratégie devient concrète lorsqu'elle modifie la manière dont l'entreprise utilise son temps, son argent, ses compétences et sa capacité de management.

Les véritables priorités ne sont donc pas uniquement celles que l'on annonce. Ce sont celles auxquelles on accepte de consacrer des moyens, parfois au détriment d'autres sujets.

Et c'est là que les arbitrages commencent.

Dire oui à une opportunité a toujours un coût, même lorsqu'il n'apparaît pas dans le budget

Lorsqu'une nouvelle opportunité se présente, le premier réflexe consiste généralement à regarder ce qu'elle pourrait apporter.

Un nouveau client représente un chiffre d'affaires supplémentaire. Un partenariat peut ouvrir l'accès à un marché intéressant. Une nouvelle offre pourrait générer des revenus récurrents, tandis qu'un projet d'innovation laisse entrevoir un avantage concurrentiel.

Toutes ces perspectives méritent évidemment d'être examinées.

Mais il existe une autre dimension, moins visible, qui change parfois complètement la manière d'apprécier une opportunité : ce qu'elle va mobiliser.

Car un projet ne consomme pas seulement un budget.

Il demande du temps, des compétences, de la capacité de production, de l'attention managériale et parfois une quantité importante d'énergie collective.

Et pendant que ces ressources sont consacrées à ce nouveau sujet, elles ne peuvent plus être utilisées ailleurs.

C'est ce que l'on appelle le coût d'opportunité.

Prenons un projet qui pourrait générer une marge intéressante. À première vue, il semble donc pertinent de le lancer.

Mais si sa réalisation mobilise pendant six mois les deux collaborateurs les plus expérimentés de l'entreprise, il faut également se demander ce qu'ils ne pourront pas faire pendant cette période.

Peut-être auraient-ils pu contribuer à développer une activité beaucoup plus rentable, sécuriser un client stratégique ou accélérer un projet structurant déjà engagé.

Le projet initial reste potentiellement intéressant. Il peut même être rentable en lui-même.

Mais cela ne signifie pas nécessairement qu'il constitue la meilleure utilisation des ressources disponibles.

C'est pourquoi, lorsqu'on parle de stratégie d'entreprise, la question ne devrait pas être uniquement : « Est-ce une bonne opportunité ? »

Elle devrait aussi être : « Est-ce une meilleure utilisation de nos ressources que les autres possibilités dont nous disposons ? »

La réponse est souvent plus difficile à construire.

Mais elle permet de prendre des décisions beaucoup plus pertinentes.

Le beau contrat auquel il faudrait peut-être savoir dire non

Cette question est particulièrement intéressante dans le domaine commercial.

Imaginons qu'un prospect important contacte une PME pour lui confier un projet conséquent.

Le nom est connu, le potentiel de chiffre d'affaires est attractif et l'équipe commerciale imagine déjà l'intérêt de compter cette entreprise parmi ses références.

L'opportunité semble prometteuse.

Puis, au fil des échanges, quelques contraintes apparaissent.

Le prospect souhaite une adaptation importante de l'offre, impose des délais particulièrement serrés et négocie fortement les conditions financières. Pour respecter ses exigences, il faudra mobiliser plusieurs experts, revoir certaines priorités opérationnelles et accepter une marge relativement faible.

L'équipe commerciale reste néanmoins enthousiaste.

Après tout, il s'agit d'une belle référence.

Et elle a peut-être raison.

Une référence prestigieuse peut effectivement présenter une valeur stratégique, faciliter l'accès à d'autres clients ou permettre de pénétrer un nouveau marché.

Mais encore faut-il que cette valeur soit réellement identifiée et appréciée.

Car un chiffre d'affaires important n'est pas automatiquement un chiffre d'affaires intéressant pour l'entreprise.

Si ce contrat mobilise des ressources rares, fragilise les marges ou empêche de servir correctement d'autres clients plus rentables, son intérêt mérite d'être sérieusement questionné.

Cela ne signifie évidemment pas qu'il faudrait refuser systématiquement les affaires complexes ou peu rentables à court terme.

Certaines peuvent parfaitement se justifier par leur potentiel futur ou leur contribution à une stratégie de développement.

Mais dans ce cas, la décision doit être assumée comme un investissement stratégique, avec des bénéfices attendus et des limites clairement définies.

Dire non à certains contrats peut parfois améliorer davantage la performance de l'entreprise que gagner quelques affaires supplémentaires.

Il ne s'agit donc pas d'apprendre à refuser les clients.

Il s'agit surtout de savoir pourquoi on choisit de les accepter.

Toutes les bonnes idées ne méritent pas de devenir des projets

La même difficulté se retrouve dans les initiatives internes.

Un manager propose une amélioration de processus, un collaborateur découvre un nouvel outil, un client suggère une fonctionnalité supplémentaire ou le dirigeant identifie une possibilité de développement.

L'idée paraît intéressante et l'on se dit assez naturellement qu'il faudrait la mettre en œuvre.

Le problème commence lorsque chaque nouvelle idée vient s'ajouter aux projets déjà engagés, sans qu'aucun ne soit réellement remis en question.

Progressivement, l'entreprise se retrouve avec une multitude de chantiers ouverts.

Les équipes travaillent sur plusieurs sujets en parallèle, les réunions se multiplient et chacun essaie de faire avancer ses projets entre deux urgences opérationnelles.

Tout le monde est occupé. Les collaborateurs s'investissent et les managers ont parfois le sentiment de manquer constamment de ressources.

Pourtant, les résultats tardent à apparaître.

La difficulté ne vient pas nécessairement d'un manque d'engagement.

Elle peut simplement provenir du fait que l'entreprise a dispersé ses efforts sur trop de sujets simultanément.

Au lieu de concentrer ses moyens sur deux projets capables d'avancer rapidement, elle en poursuit dix qui progressent chacun à un rythme insuffisant.

Et plus les projets s'accumulent, plus ils génèrent de coordination, d'arbitrages et de dépendances entre équipes.

On finit alors par consacrer une part croissante du temps à organiser les projets plutôt qu'à les faire réellement aboutir.

Le problème n'est donc pas toujours le manque d'énergie. C'est parfois la manière dont cette énergie est répartie.

Et cela nous conduit à une autre habitude particulièrement répandue dans les entreprises.

Le syndrome du « tant qu'on y est »

Il mérite presque une catégorie à lui seul.

Une entreprise décide de refaire son site internet. Le projet est relativement ciblé et doit permettre d'améliorer sa visibilité et la présentation de ses offres.

Mais puisque le site va être refondu, quelqu'un suggère qu'il serait intéressant de revoir également l'ensemble du positionnement.

L'idée est pertinente.

Et tant qu'on travaille sur le positionnement, pourquoi ne pas repenser toute la gamme d'offres ?

Après tout, ce serait plus cohérent.

Puis on réalise que les argumentaires commerciaux devront évoluer, ce qui conduit à envisager une réorganisation du processus de vente.

Quelques semaines plus tard, le projet initial de refonte du site s'est transformé en programme de transformation commerciale et marketing.

Tout cela peut parfaitement avoir du sens.

Mais l'entreprise ne travaille plus du tout sur le même projet, avec les mêmes moyens ni les mêmes délais.

Le même phénomène apparaît lorsqu'on change de CRM et que l'on décide, au passage, de revoir tous les processus commerciaux, ou lorsqu'un projet d'organisation devient l'occasion de modifier les fiches de poste, les entretiens annuels et le système de rémunération.

Le « tant qu'on y est » est séduisant parce qu'il donne l'impression d'optimiser les efforts et de traiter les problèmes de manière cohérente.

Mais il peut également faire exploser la complexité d'un projet et retarder considérablement les résultats attendus.

Bien entendu, certaines transformations nécessitent une approche globale et il serait contre-productif de traiter séparément des sujets profondément interdépendants.

La question consiste donc à distinguer ce qui est réellement indispensable à la réussite du projet de ce qui pourrait être traité dans un second temps.

Car une bonne stratégie ne consiste pas à saisir toutes les occasions d'élargir le périmètre. Elle suppose aussi de protéger les projets contre leur propre complexification.

Et parfois, la meilleure réponse à une excellente idée reste simplement : « Oui, c'est intéressant. Mais pas maintenant. »

« Pas maintenant » est une véritable décision stratégique

Dire non ne signifie pas nécessairement renoncer définitivement.

C'est une distinction importante, car certaines entreprises hésitent à reporter un projet de peur de passer à côté d'une opportunité.

Pourtant, il est parfaitement possible d'avoir identifié cinq projets intéressants et de ne disposer des ressources nécessaires que pour en mener correctement deux.

Dans ce cas, le véritable enjeu n'est pas de décider si les cinq projets sont pertinents.

Il consiste à déterminer lesquels doivent être engagés immédiatement, lesquels pourront attendre et dans quelles conditions les suivants pourront être lancés.

Cela revient à organiser le séquencement des priorités.

On peut ainsi distinguer trois décisions très différentes : accepter et engager maintenant, accepter le principe mais reporter la mise en œuvre, ou décider de ne pas poursuivre.

La deuxième possibilité est souvent sous-utilisée.

Elle permet pourtant de préserver des opportunités sans désorganiser les projets en cours.

Elle évite également de placer les équipes dans une situation où tout doit avancer simultanément, sans que les moyens disponibles aient réellement changé.

Le report n'est donc pas nécessairement un signe d'hésitation ou de manque d'ambition.

Il peut au contraire traduire une bonne compréhension de la capacité réelle de l'entreprise à exécuter ses choix.

Tout ce qui mérite d'être fait ne mérite pas nécessairement d'être fait immédiatement.

Et cette distinction peut changer considérablement l'efficacité d'une organisation.

Pourquoi est-il parfois plus difficile d'arrêter que de commencer ?

Les dirigeants sont généralement très à l'aise lorsqu'il s'agit d'imaginer, de construire et de lancer de nouvelles initiatives.

C'est d'ailleurs souvent cette capacité à entreprendre qui a permis à leur entreprise de se développer.

Mais arrêter une activité, abandonner un projet ou réduire les ressources consacrées à une offre historique est une décision d'une autre nature.

Car ces sujets ne sont pas seulement économiques.

Ils peuvent être liés à l'histoire de l'entreprise, à son identité ou à des investissements importants réalisés au fil des années.

Une offre existe depuis longtemps et continue à générer du chiffre d'affaires. Un marché historique a contribué à la croissance de l'entreprise. Un projet mobilise plusieurs collaborateurs depuis des mois et a déjà consommé un budget conséquent.

Dans ces conditions, décider d'arrêter peut donner l'impression de remettre en cause les choix précédents.

Et c'est précisément ce qui rend l'arbitrage difficile.

Nous avons naturellement tendance à vouloir poursuivre une initiative parce que nous y avons déjà consacré du temps, de l'argent ou de l'énergie.

C'est ce que l'on appelle le biais des coûts irrécupérables,ou les sunk-costs.

Pourtant, les ressources déjà consommées ne reviendront pas, que le projet soit poursuivi ou non.

La véritable question concerne donc l'avenir.

À partir d'aujourd'hui, est-ce toujours dans cette activité que nous avons intérêt à investir ?

Peut-être que la réponse sera oui.

Mais il faut accepter qu'une décision parfaitement pertinente il y a trois ans ne le soit plus nécessairement aujourd'hui.

Les marchés évoluent, les clients changent, la concurrence se transforme et les ressources de l'entreprise ne sont plus toujours les mêmes.

Changer de décision parce que les conditions ont changé n'est pas un signe d'inconstance. C'est une forme de pilotage.

Et cela suppose parfois de regarder avec un œil neuf des activités auxquelles l'entreprise reste profondément attachée.

Et si nous repartions d'une page blanche ?

Dans beaucoup de PME, la répartition des ressources est largement héritée de l'histoire.

Une offre représente depuis longtemps une part importante du chiffre d'affaires, elle bénéficie donc naturellement de moyens conséquents.

Un segment de clientèle a contribué au développement de l'entreprise, les commerciaux continuent à le travailler.

Une activité mobilise plusieurs collaborateurs et l'organisation a progressivement été construite autour de son fonctionnement.

Tout cela est parfaitement compréhensible.

Mais à mesure que l'entreprise évolue, il devient utile de vérifier si cette répartition reste cohérente avec les perspectives futures.

Imaginons que l'on reparte aujourd'hui d'une page blanche.

Consacrerions-nous toujours autant de temps à cette offre ? Mobiliserions-nous les mêmes compétences sur ce marché ? Maintiendrions-nous le même niveau d'investissement dans cette activité ?

Pour répondre, il faut évidemment regarder la rentabilité actuelle, mais également le potentiel de développement, les perspectives du marché, la différenciation de l'entreprise et les efforts nécessaires pour obtenir des résultats.

Il faut aussi tenir compte de la cohérence avec la stratégie future.

Une activité historiquement importante peut continuer à mériter des ressources, notamment parce qu'elle finance d'autres développements ou contribue à sécuriser l'entreprise.

Mais son poids historique ne suffit pas, à lui seul, à justifier qu'elle conserve indéfiniment le même niveau de priorité.

Il ne s'agit pas de supprimer brutalement tout ce qui ne constitue pas le premier axe stratégique.

Il s'agit de vérifier que les ressources de l'entreprise sont encore réparties en fonction de ce qu'elle cherche à construire, et pas uniquement de ce qu'elle a construit jusqu'à présent.

Et cette réflexion peut faire apparaître des marges de manœuvre considérables.

La stratégie consiste aussi à concentrer les moyens

Toutes les entreprises disposent de ressources limitées.

Cette réalité est particulièrement visible dans les PME, où certaines compétences clés sont parfois concentrées sur un petit nombre de personnes.

Un excellent commercial ne peut pas prospecter cinq nouveaux marchés avec la même intensité. Un expert technique ne peut pas participer efficacement à huit projets stratégiques simultanément. Et un dirigeant ne peut pas piloter quinze transformations en parallèle tout en assurant ses responsabilités quotidiennes.

Il faut donc choisir où concentrer les efforts.

Cela suppose de déterminer quels marchés méritent d'être développés, quels clients doivent être privilégiés, quelles offres présentent le meilleur potentiel et quels projets sont réellement prioritaires.

Il faut également décider des compétences à renforcer, des investissements à réaliser et de l'ordre dans lequel les différentes initiatives devront être engagées.

Ces choix constituent le cœur d'une véritable stratégie PME.

Car identifier des opportunités n'est qu'une partie du travail.

Encore faut-il leur attribuer suffisamment de ressources pour qu'elles aient une chance réelle de produire les résultats attendus.

Une entreprise qui répartit ses moyens sur trop de sujets peut parfaitement avoir identifié les bonnes opportunités sans parvenir à les concrétiser.

À l'inverse, une organisation qui concentre ses efforts sur quelques priorités clairement définies augmente sa capacité à exécuter ses décisions et à mesurer leurs effets.

La stratégie ne consiste donc pas seulement à trouver les bonnes opportunités. Elle consiste à leur donner les moyens de réussir.

Et pour cela, il faut parfois accepter de ne pas poursuivre toutes les autres.

Comment arbitrer sans décider uniquement au feeling ?

L'intuition du dirigeant joue évidemment un rôle important dans les décisions stratégiques.

Elle s'appuie sur son expérience, sa connaissance du marché et sa capacité à percevoir des signaux qui ne sont pas toujours immédiatement visibles dans les chiffres.

Il serait donc absurde de vouloir l'écarter.

Mais lorsqu'il faut comparer plusieurs projets, investissements ou opportunités, il est souvent utile de compléter cette intuition par quelques critères communs.

Le premier concerne la contribution stratégique.

Le projet est-il réellement cohérent avec la direction choisie pour l'entreprise ou risque-t-il de mobiliser des ressources sur un sujet séduisant, mais relativement éloigné des priorités ?

Il faut ensuite apprécier la valeur attendue.

Cette valeur peut prendre plusieurs formes : chiffre d'affaires, marge, fidélisation, avantage concurrentiel, réduction d'un risque ou amélioration de la productivité.

Toutes les contributions ne sont pas nécessairement financières à court terme, mais elles doivent pouvoir être explicitées.

La troisième dimension concerne les ressources nécessaires.

Au-delà du budget, combien de temps faudra-t-il mobiliser ? Quelles compétences seront indispensables ? Quelle capacité managériale devra être consacrée au projet et quelle place prendra-t-il dans l'agenda du dirigeant ?

Le délai avant d'obtenir des résultats constitue également un critère important.

Une entreprise peut avoir intérêt à équilibrer des initiatives capables de produire des effets rapides avec des investissements dont les bénéfices n'apparaîtront qu'à moyen ou long terme.

Enfin, il faut évaluer le niveau de risque.

Que se passera-t-il si le projet ne fonctionne pas comme prévu ? Quelles conséquences financières, opérationnelles ou commerciales l'entreprise devra-t-elle absorber ?

Ces critères permettent de comparer les opportunités avec davantage de recul.

Mais j'ajouterais systématiquement une dernière question, qui me semble particulièrement structurante :

« Si nous décidons de faire ce projet, à quoi acceptons-nous de renoncer pour lui donner les moyens de réussir ? »

Lorsque cette question est posée explicitement, certaines opportunités deviennent soudain beaucoup moins irrésistibles.

Une véritable priorité doit pouvoir résister à une nouvelle idée

Imaginons qu'en janvier, une entreprise définisse trois priorités stratégiques pour l'année.

Ces choix ont été discutés, les ressources ont été réparties et les équipes ont commencé à travailler sur les projets correspondants.

Puis, en février, une nouvelle opportunité apparaît.

Elle est intéressante, peut-être même excellente.

Que doit faire l'entreprise ?

Si cette opportunité présente une valeur suffisamment importante pour remettre en cause les choix initiaux, il est parfaitement légitime de revoir les priorités.

Mais il faut alors assumer les conséquences de cette décision.

Cela peut signifier reporter un projet, réduire les moyens consacrés à un autre ou modifier le calendrier initial.

À l'inverse, si la nouvelle opportunité ne justifie pas de remettre en cause les arbitrages précédents, elle peut parfaitement être conservée pour une étape ultérieure.

Ce qui pose problème, c'est la troisième possibilité, particulièrement fréquente : conserver toutes les priorités existantes et ajouter simplement la nouvelle.

Puis recommencer à l'opportunité suivante.

Quelques mois plus tard, l'entreprise se retrouve avec une multitude de projets considérés comme stratégiques, mais qui ne disposent plus des moyens nécessaires pour avancer correctement.

Et chacun s'interroge sur les raisons pour lesquelles les transformations importantes prennent autant de temps.

Une stratégie ne doit évidemment pas devenir rigide au point d'empêcher l'entreprise de saisir de nouvelles opportunités.

Mais elle doit être suffisamment solide pour éviter que chaque nouveauté ne provoque une dispersion supplémentaire.

Une priorité qui ne résiste jamais à l'apparition d'une nouvelle idée n'était probablement pas une véritable priorité.

Le CODIR devrait être l'endroit où l'on arbitre réellement

Dans l'article précédent, nous avons vu qu'un comité de direction ne devait pas se limiter à une succession de reportings.

L'une de ses principales contributions à la performance de l'entreprise devrait précisément être sa capacité à organiser les arbitrages.

Car les choix stratégiques concernent rarement une seule fonction.

Décider d'accélérer le développement d'une offre peut avoir des conséquences sur les ressources commerciales, les capacités de production, les besoins de recrutement et les équilibres financiers.

De la même manière, ralentir un projet, réorienter un investissement ou arrêter une activité peut affecter plusieurs directions.

Ces décisions nécessitent donc de croiser les analyses et de confronter les points de vue.

Le CODIR doit permettre de déterminer quels projets doivent être accélérés, lesquels peuvent attendre et ceux qui ne justifient plus les ressources mobilisées.

Il doit également s'assurer que les moyens réellement engagés restent cohérents avec les priorités annoncées.

Cela suppose parfois des discussions plus difficiles qu'un simple tour de table sur les résultats du mois.

Car il est toujours plus confortable de commenter des indicateurs que de décider quel projet bénéficiera de ressources supplémentaires et lequel devra patienter.

Mais c'est précisément dans ces arbitrages que le comité de direction peut créer une véritable valeur collective.

Un CODIR performant ne se contente pas de suivre les priorités. Il doit aussi être capable de les protéger, de les faire évoluer et, lorsque cela devient nécessaire, de décider ce qu'il faut arrêter.

Et cette capacité dépend également de la posture du dirigeant.

Le dirigeant doit parfois protéger l'entreprise… de ses propres idées

Je le dis avec beaucoup d'affection pour les dirigeants : ils ont souvent énormément d'idées.

Et c'est une excellente chose.

Leur curiosité, leur capacité à faire des connexions et leur aptitude à identifier des opportunités constituent souvent une part importante de la valeur qu'ils apportent à leur entreprise.

Le problème n'est donc pas qu'ils imaginent de nouveaux projets.

Il apparaît lorsque l'organisation interprète chacune de leurs réflexions comme une instruction à exécuter.

Prenons un dirigeant qui évoque, au détour d'une réunion, une nouvelle piste de développement.

Il explique simplement qu'il serait intéressant de regarder ce marché et d'en comprendre le potentiel.

Pour lui, il s'agit d'une réflexion ouverte.

Mais ses collaborateurs, habitués à vouloir répondre rapidement à ses attentes, peuvent comprendre qu'un nouveau projet vient d'être lancé.

Le lundi suivant, trois personnes commencent à travailler sur le sujet, alors que personne n'a réellement décidé d'y consacrer des ressources.

Et les projets déjà engagés doivent désormais partager leur temps avec cette nouvelle initiative.

Ce fonctionnement peut se répéter sans que le dirigeant en ait pleinement conscience.

C'est pourquoi il est important de distinguer clairement l'exploration d'une idée de la décision de la mettre en œuvre.

Un dirigeant doit pouvoir réfléchir à voix haute, questionner de nouvelles possibilités et partager des intuitions sans que chaque échange déclenche automatiquement un plan d'action.

Il peut simplement préciser : « Je réfléchis à voix haute. Pour le moment, personne ne lance rien. »

C'est une phrase assez simple.

Et étonnamment économique.

Car la capacité à faire émerger des idées est une qualité du dirigeant. Sa capacité à éviter qu'elles deviennent toutes des priorités en est une autre.

Un « non » clair vaut parfois mieux qu'un « oui » sans moyens

Dire oui à un projet est souvent perçu comme une marque de confiance ou d'ambition.

Le dirigeant valide l'idée, encourage l'équipe et donne son accord pour avancer.

Mais si cette décision ne s'accompagne pas des ressources nécessaires, elle peut rapidement devenir une source de difficultés.

Les collaborateurs commencent à travailler sur le projet, tout en continuant à gérer leurs responsabilités habituelles.

Ils avancent lorsqu'ils trouvent du temps, reportent certaines actions et essaient de maintenir la dynamique malgré les urgences du quotidien.

Progressivement, les délais s'allongent et la motivation peut diminuer.

Quelques mois plus tard, le constat tombe : le projet n'a pas vraiment décollé.

Mais a-t-il réellement bénéficié des conditions nécessaires pour réussir ?

Car une priorité qui ne dispose pas des moyens correspondant à son ambition risque de rester une intention, même lorsque les équipes sont compétentes et engagées.

C'est aussi une question de management.

Lorsqu'on confie une responsabilité sans donner les ressources ou les marges de manœuvre nécessaires, on place les collaborateurs dans une situation où il leur devient difficile d'atteindre les résultats attendus.

Dans certaines circonstances, il est donc beaucoup plus respectueux et plus efficace de reconnaître qu'un sujet est intéressant, mais que l'entreprise ne peut pas encore le traiter correctement.

Cette réponse peut être frustrante à court terme.

Mais elle évite de lancer des projets dont l'échec était en grande partie inscrit dans les conditions de départ.

Un « non » assumé peut ainsi être beaucoup plus constructif qu'un « oui » qui ne s'accompagne d'aucun véritable engagement de ressources.

Et si vous construisiez aussi votre « stop doing list » ?

Les entreprises disposent généralement de plans d'action particulièrement détaillés.

Elles savent ce qu'elles doivent lancer, développer, améliorer ou mettre en place.

En revanche, elles consacrent beaucoup moins de temps à déterminer ce qu'elles devraient cesser de faire.

C'est pourquoi je trouve intéressant de compléter la traditionnelle to-do list par une stop doing list.

L'exercice consiste à regarder les activités, les projets et les habitudes de l'entreprise pour identifier ce qui pourrait être arrêté, réduit, reporté ou simplifié.

Il peut s'agir de réunions devenues peu utiles, de reportings que personne n'exploite réellement, de tâches répétitives qui pourraient être automatisées ou de décisions qui devraient être déléguées.

Mais la réflexion peut également concerner des offres, des clients, des projets, des processus ou certaines sollicitations que l'entreprise continue à accepter par habitude.

On peut aussi s'interroger sur les indicateurs qui ne sont plus nécessaires, les documents que l'on produit sans véritable usage ou les pratiques qui mobilisent beaucoup d'énergie pour une valeur limitée.

L'objectif n'est évidemment pas de faire moins pour le plaisir de réduire l'activité.

Il consiste à récupérer des ressources pour les consacrer aux sujets qui contribueront davantage à la performance de l'entreprise.

Car chaque réunion supprimée, chaque tâche simplifiée ou chaque projet arrêté peut libérer du temps, de l'attention et des compétences.

Et ces ressources peuvent alors être réaffectées aux véritables priorités.

Une stratégie a besoin de moyens pour être exécutée. Le renoncement est parfois l'une des meilleures façons de les retrouver.

Comment savoir si votre entreprise sait réellement prioriser ?

Il n'est pas toujours facile de mesurer le niveau de cohérence entre les orientations stratégiques et le fonctionnement quotidien d'une organisation.

Pourtant, quelques questions permettent souvent d'identifier rapidement les éventuels décalages.

Commencez par vous demander si vous êtes capable de citer immédiatement les trois principales priorités de votre entreprise.

Puis posez la même question à vos managers et, pourquoi pas, à quelques collaborateurs.

Leurs réponses seront-elles identiques ?

Il peut ensuite être intéressant d'examiner les ressources réellement consacrées à ces priorités. Disposez-vous d'une vision claire des budgets, du temps et des compétences mobilisés ?

Et savez-vous quels projets ont été reportés ou quelles activités ont été réduites pour leur faire de la place ?

Une autre question mérite également d'être posée : qu'avez-vous réellement décidé d'arrêter au cours des douze derniers mois ?

Si vous avez lancé de nombreuses initiatives, mais que rien n'a été abandonné ou reporté, il peut être utile de regarder si l'entreprise n'a pas progressivement accumulé davantage de priorités qu'elle ne peut en traiter.

Observez aussi ce qui se passe lorsqu'une nouvelle opportunité apparaît.

Remplace-t-elle éventuellement une priorité existante, après un arbitrage explicite, ou vient-elle systématiquement s'ajouter aux projets en cours ?

Et lorsque votre CODIR se réunit, consacre-t-il du temps à décider ce qu'il faudrait ralentir, simplifier ou arrêter ?

Toutes ces questions donnent une première indication de la capacité de l'organisation à faire vivre ses choix stratégiques.

Mais j'en ajouterais une dernière, que je trouve particulièrement révélatrice :

« Si je regardais uniquement les agendas, les budgets et l'affectation des ressources de votre entreprise, pourrais-je deviner vos trois principales priorités stratégiques ? »

Si la réponse est non, il existe peut-être un écart entre la stratégie annoncée et celle qui est réellement mise en œuvre.

Et cet écart mérite probablement qu'on s'y intéresse.

Une stratégie n'est pas ce que vous avez décidé. C'est ce que vos décisions changent.

Une entreprise peut parfaitement annoncer qu'elle souhaite concentrer ses efforts sur ses clients les plus rentables.

C'est une orientation pertinente, mais elle ne devient réellement opérationnelle que lorsqu'elle modifie les pratiques.

Cela suppose de revoir les critères de ciblage, de réorienter une partie des efforts commerciaux, d'adapter les ressources et de faire évoluer les indicateurs de pilotage.

Il faudra peut-être aussi accepter de consacrer moins de temps à certains clients, de modifier les conditions commerciales ou de refuser des affaires qui ne correspondent plus aux priorités retenues.

Autrement dit, la stratégie commence à produire ses effets lorsqu'elle change les décisions du quotidien.

C'est ce qui distingue une intention stratégique d'une stratégie réellement exécutée.

On peut afficher de grandes ambitions de croissance, de rentabilité ou de transformation. Mais si les ressources restent réparties de la même manière, si les priorités ne sont pas arbitrées et si les équipes continuent à fonctionner exactement comme auparavant, les résultats auront peu de raisons de changer.

C'est pourquoi le mot « non » possède une portée stratégique beaucoup plus importante qu'il n'y paraît.

Il matérialise le choix.

Il permet de protéger les ressources nécessaires à la réussite des priorités retenues.

Et il oblige l'entreprise à assumer les conséquences concrètes de ses orientations.

Une stratégie ne se mesure donc pas seulement à la pertinence des décisions annoncées, mais à ce qu'elles changent réellement dans l'organisation et dans l'utilisation des ressources.

La performance n'est pas de tout réussir. C'est de réussir ce qui compte.

Une entreprise performante n'est pas nécessairement celle qui saisit le plus grand nombre d'opportunités, lance le plus de projets ou dispose du plan d'action le plus ambitieux.

C'est celle qui parvient à identifier les sujets sur lesquels elle peut réellement créer de la valeur, puis à concentrer suffisamment de ressources et d'attention pour les faire aboutir.

Cela suppose parfois d'accélérer, d'investir ou de transformer profondément certaines activités.

Mais cela demande aussi, à d'autres moments, de ralentir, de reporter ou de renoncer.

Et ce n'est pas un manque d'ambition.

C'est au contraire reconnaître que certaines ambitions sont suffisamment importantes pour mériter de ne pas être noyées au milieu de toutes les autres.

La véritable difficulté ne consiste donc pas uniquement à savoir ce qu'il faudrait faire pour améliorer la performance de l'entreprise.

Elle consiste aussi à déterminer ce qu'il faut accepter de ne pas faire pour permettre aux bonnes décisions de produire leurs effets.

Alors, avant de lancer un nouveau projet, de saisir une nouvelle opportunité ou d'ajouter une priorité supplémentaire à votre plan stratégique, je vous propose une question :

« Qu'allons-nous accepter de ne pas faire pour donner à ce projet une véritable chance de réussir ? »

Car une entreprise performante sait dire oui aux bonnes choses.

Mais pour que ce « oui » ait réellement du poids, elle doit aussi savoir dire non.

Cet article développe la huitième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : une entreprise performante sait aussi dire non.

À lire également :

Conviction précédente :

Conviction suivante :