Performance d’entreprise : les problèmes les plus coûteux se cachent parfois entre les services

Il arrive qu'un dirigeant regarde les résultats de ses différents services et peine à comprendre pourquoi son entreprise ne fonctionne pas aussi bien qu'elle le devrait.

L'équipe commerciale atteint globalement ses objectifs. Les opérations respectent leurs indicateurs de productivité. Le marketing génère des contacts, la finance maîtrise les coûts et les ressources humaines assurent les recrutements nécessaires.

Chaque responsable connaît son métier, les équipes travaillent sérieusement et les résultats de chaque fonction ne révèlent pas nécessairement de difficulté majeure.

Et pourtant, lorsqu'on regarde la performance globale de l'entreprise, quelque chose ne fonctionne pas.

Les délais s'allongent, les marges se dégradent sur certaines affaires, les clients doivent régulièrement relancer leurs interlocuteurs et les managers passent une quantité considérable de temps à résoudre des problèmes qui semblent toujours revenir.

Le dirigeant finit par se demander où se situe réellement la difficulté.

Faut-il renforcer les compétences commerciales ? Revoir les processus opérationnels ? Améliorer la communication interne ? Recruter un manager supplémentaire ?

Toutes ces pistes peuvent avoir du sens.

Mais avant de chercher à améliorer le fonctionnement de chaque service, il peut être intéressant de regarder ce qui se passe entre eux.

Car une entreprise peut disposer de bonnes équipes, de managers compétents et de fonctions individuellement performantes, tout en perdant une quantité considérable de valeur dans les interactions qui les relient.

Le commercial signe une affaire que les opérations découvrent trop tard. Le marketing génère des leads que les commerciaux jugent insuffisamment qualifiés. La finance sécurise un processus qui complique involontairement le parcours du client. Les RH recrutent à partir d'un besoin mal défini par le manager, tandis qu'une modification opérationnelle vient perturber une promesse commerciale.

Dans toutes ces situations, personne n'a nécessairement mal travaillé.

Et c'est précisément ce qui rend le problème intéressant.

Les difficultés les plus coûteuses ne se trouvent pas toujours à l'intérieur d'un service. Elles apparaissent parfois dans les interfaces entre plusieurs fonctions, là où les responsabilités se croisent sans être réellement organisées.

L'organigramme montre les responsabilités, beaucoup moins la manière dont l'entreprise crée de la valeur

Prenez l'organigramme d'une PME.

On y retrouve généralement une direction générale, des fonctions commerciales, marketing, financières, RH et opérationnelles, parfois complétées par des équipes techniques ou de production.

L'ensemble est organisé en cases, avec des lignes de rattachement et des responsabilités clairement identifiées.

Cet organigramme est indispensable pour comprendre qui fait quoi, qui manage qui et comment les décisions doivent circuler dans la hiérarchie.

Mais il présente une limite importante : il décrit beaucoup mieux la structure de l'entreprise que la manière dont celle-ci produit réellement de la valeur.

Car un client, lui, ne vit pas votre organigramme.

Il découvre votre entreprise grâce à une action marketing, échange avec un commercial, reçoit une proposition, signe un contrat, puis entre en relation avec les équipes chargées de délivrer la prestation.

Il reçoit ensuite une facture, contacte éventuellement le support et, quelques mois plus tard, échange avec un interlocuteur chargé de préparer le renouvellement de son contrat.

Pour lui, toutes ces étapes constituent une seule et même expérience.

Il ne distingue pas nécessairement les responsabilités internes. Et lorsqu'une information n'a pas été correctement transmise entre deux services, il ne cherche généralement pas à déterminer lequel aurait dû faire quoi.

Il constate simplement qu'il doit répéter une information, qu'un engagement n'a pas été respecté ou que son dossier semble avoir été découvert par le nouvel interlocuteur.

L'entreprise est donc souvent organisée verticalement, par fonctions et responsabilités, alors que la valeur qu'elle délivre au client circule horizontalement, à travers plusieurs services.

C'est dans ce décalage entre l'organisation verticale et la création de valeur transverse que se cachent parfois d'importants gisements de performance organisationnelle.

« Chez nous, tout fonctionne »… mais que se passe-t-il entre les deux services ?

Lorsqu'une difficulté apparaît entre plusieurs fonctions, il n'est pas rare que chaque responsable commence par expliquer que son propre processus fonctionne correctement.

Le directeur commercial présente ses règles de qualification et de suivi des affaires. Le responsable des opérations détaille ses procédures de prise en charge et de production.

Chacun peut démontrer que son organisation est structurée et que les collaborateurs respectent les méthodes définies.

Et chacun peut avoir raison.

Mais regardons maintenant ce qui se passe au moment où un dossier passe du commerce aux opérations.

À partir de quel moment une affaire est-elle considérée comme suffisamment qualifiée pour être transmise ? Quelles informations doivent obligatoirement accompagner le dossier ? Qui vérifie que les engagements pris avec le client correspondent aux capacités de réalisation de l'entreprise ?

Et que se passe-t-il lorsque la demande sort du cadre habituel ?

Qui valide une adaptation ? Qui en évalue les conséquences financières ? Qui informe le client et qui décide lorsque plusieurs contraintes entrent en contradiction ?

C'est souvent à ce moment-là que l'on découvre que les processus internes sont relativement clairs, mais que les règles de passage entre les services le sont beaucoup moins.

Chacun sait ce qu'il doit faire dans son périmètre, sans que l'entreprise ait nécessairement défini comment les responsabilités doivent s'articuler.

Et lorsque le dossier sort du fonctionnement standard, les équipes improvisent.

Cela fonctionne parfois très bien, grâce à l'expérience et à la bonne volonté des collaborateurs.

Mais cela devient beaucoup plus fragile lorsque l'activité augmente, que les effectifs se développent ou que les situations deviennent plus complexes.

Optimiser chaque service séparément ne garantit donc pas que l'ensemble de l'entreprise fonctionnera de manière optimale.

Et certains exemples sont particulièrement révélateurs.

Commerce et opérations : quand une belle vente devient un problème de rentabilité

Imaginons une entreprise de services B2B.

L'équipe commerciale travaille depuis plusieurs semaines sur une opportunité importante. Le prospect est intéressé, le besoin semble bien identifié et la signature paraît proche.

Au cours des négociations, le client demande quelques adaptations spécifiques.

Commercialement, elles semblent raisonnables. Techniquement, elles sont possibles. Le commercial accepte donc de les intégrer à la proposition pour faciliter la conclusion de l'affaire.

Le contrat est signé.

Bonne nouvelle pour le chiffre d'affaires.

Mais lorsque les opérations prennent connaissance du dossier, elles découvrent que les adaptations prévues nécessitent beaucoup plus de travail qu'anticipé.

Certaines mobilisent des compétences rares, d'autres compliquent le planning et quelques-unes risquent de dégrader significativement la marge.

Le responsable opérationnel estime alors que les commerciaux auraient dû consulter ses équipes avant de s'engager.

De son côté, le commercial considère que les opérations manquent de souplesse et ne comprennent pas suffisamment les enjeux de la relation client.

La discussion devient rapidement animée.

Et le dirigeant finit par intervenir pour arbitrer.

Encore une fois.

Dans cette situation, le problème n'est pas nécessairement que le commercial vend mal ou que les opérations travaillent mal.

Il vient du fait que l'entreprise n'a pas suffisamment organisé la manière dont une promesse commerciale devient un engagement opérationnel rentable.

Il faut donc définir des règles communes.

Quelles prestations sont considérées comme standard ? Quelles adaptations peuvent être proposées librement ? À partir de quel niveau de complexité faut-il demander une validation technique ou financière ?

Qui chiffre les coûts supplémentaires et qui prend la décision lorsque les enjeux commerciaux et opérationnels semblent contradictoires ?

Il faut également s'assurer que les informations nécessaires à la réalisation de la prestation sont correctement transmises.

L'objectif n'est pas de multiplier les validations au point de ralentir inutilement les ventes.

Il consiste à permettre au commerce de vendre efficacement tout en garantissant que l'entreprise pourra tenir ses engagements dans des conditions économiquement satisfaisantes.

Car une vente n'est réellement une bonne affaire que lorsque la valeur promise peut être délivrée dans les conditions prévues.

Marketing et commerce : deux équipes performantes, mais un taux de transformation médiocre

Un autre exemple classique concerne les relations entre le marketing et les équipes commerciales.

Le marketing met en place des campagnes, produit des contenus et génère des contacts.

Les résultats semblent encourageants : le volume de leads progresse et les objectifs de génération sont atteints.

Pourtant, les commerciaux ne traitent pas toujours ces contacts avec l'attention attendue.

Lorsqu'on les interroge, ils expliquent que les leads sont insuffisamment qualifiés et qu'une grande partie des personnes transmises n'ont pas de véritable projet d'achat.

Le marketing répond alors que les commerciaux ne prennent même pas le temps de rappeler les prospects et qu'il est difficile de juger de leur potentiel sans avoir engagé la moindre conversation.

Qui a raison ?

Potentiellement les deux.

Le véritable problème peut se situer dans l'absence de définition commune de ce qu'est un lead qualifié.

Le marketing considère peut-être qu'une personne ayant téléchargé un livre blanc et manifesté un intérêt pour un sujet constitue un contact à transmettre.

Le commercial attend, de son côté, un prospect ayant identifié un besoin, un projet et éventuellement un calendrier de décision.

Les deux raisonnements peuvent être cohérents.

Mais ils ne décrivent pas la même étape du parcours d'achat.

Il devient alors indispensable de clarifier les critères de qualification, les conditions de transmission et les délais de traitement.

Il faut également définir ce qui doit se passer lorsqu'un prospect n'est pas encore suffisamment mature.

Doit-il être repris dans un processus de maturation marketing ? Qui assure le suivi ? Comment le marketing est-il informé des résultats obtenus par les commerciaux ?

Sans ces règles communes, chaque fonction peut continuer à atteindre ses propres objectifs tout en contribuant insuffisamment au résultat global.

Le marketing produit le nombre de leads attendu. Les commerciaux réalisent leurs actions de prospection.

Mais le taux de transformation de l'ensemble du dispositif reste décevant.

Deux services peuvent donc atteindre leurs KPI respectifs pendant que l'entreprise manque son objectif commercial.

Ce qui constitue une forme de performance assez particulière.

Quand les KPI renforcent les silos au lieu d'améliorer la performance

Cet exemple met en évidence une difficulté plus profonde.

Les indicateurs de performance ne servent pas uniquement à mesurer les résultats. Ils influencent également les comportements.

Prenons une entreprise dans laquelle les commerciaux sont principalement évalués sur le chiffre d'affaires signé.

Il est logique qu'ils cherchent à maximiser les ventes.

Les opérations, de leur côté, sont évaluées sur la productivité et le respect des délais. Elles ont donc intérêt à standardiser les prestations et à limiter les exceptions.

La finance cherche à protéger les marges, tandis que le marketing doit générer un volume suffisant de contacts.

Chacun de ces objectifs paraît parfaitement pertinent lorsqu'on le considère séparément.

Mais que se passe-t-il lorsqu'ils entrent en contradiction ?

Le commercial accepte une adaptation pour signer une affaire. Les opérations la contestent parce qu'elle complique la réalisation. La finance s'inquiète de la rentabilité et le marketing rappelle que le prospect provient d'une campagne qui a parfaitement atteint ses objectifs.

Pendant ce temps, le client attend simplement que l'entreprise lui fournisse ce qu'elle lui a promis.

Le problème ne vient pas nécessairement de la qualité des indicateurs.

Il vient du fait qu'ils encouragent chaque fonction à optimiser son propre résultat, sans garantir que ces optimisations contribuent à la performance globale.

C'est pourquoi, lorsqu'on construit un système de pilotage, il ne suffit pas de vérifier que chaque direction dispose de KPI pertinents.

Il faut également s'interroger sur leur cohérence.

Les indicateurs des différentes fonctions encouragent-ils les équipes à travailler dans la même direction ou créent-ils, sans le vouloir, des objectifs contradictoires ?

Il peut être nécessaire d'introduire des résultats partagés, de revoir certaines règles de décision ou de faire évoluer la manière dont les managers sont évalués.

Car un bon pilotage de la performance doit permettre d'améliorer le résultat de l'entreprise, pas simplement celui de chaque case de l'organigramme.

Pourquoi les problèmes transverses finissent-ils si souvent sur le bureau du dirigeant ?

Lorsqu'une difficulté appartient clairement à un service, son responsable dispose généralement de l'autorité nécessaire pour la traiter.

Mais lorsque le problème se situe entre deux fonctions, la situation devient plus compliquée.

Le commerce et les opérations ne sont pas d'accord sur les conditions de réalisation d'une affaire. La finance et le commercial ne partagent pas la même appréciation du risque. Un manager et les RH divergent sur les critères d'un recrutement.

Qui doit décider ?

Dans beaucoup de PME, la réponse est simple : le dirigeant.

Et progressivement, celui-ci devient le point de passage obligé d'une multitude d'arbitrages qui ne devraient pas nécessairement remonter jusqu'à lui.

Il intervient pour résoudre les tensions, clarifier les responsabilités, débloquer les dossiers et permettre aux équipes de continuer à avancer.

Cette situation peut finir par lui donner le sentiment qu'il doit être partout et que ses managers ne prennent pas suffisamment leurs responsabilités.

Il peut alors considérer qu'il rencontre un problème de délégation.

Mais la difficulté est parfois différente.

Si les règles de décision ne sont pas clairement définies, si les responsabilités se chevauchent et si les objectifs des fonctions sont contradictoires, il est assez logique que les sujets remontent jusqu'à la seule personne disposant d'une autorité sur l'ensemble.

Le problème n'est donc pas nécessairement que les managers refusent de décider.

Il peut venir du fait que l'organisation ne leur donne pas un cadre suffisamment clair pour arbitrer ensemble.

Dans ce cas, demander aux directeurs de mieux communiquer ou de se débrouiller entre eux ne suffira pas toujours.

Il faudra peut-être définir des responsabilités partagées, des règles d'arbitrage et des mécanismes de coordination qui leur permettent réellement de prendre les décisions au bon niveau.

Un dirigeant qui arbitre constamment les conflits entre services ne rencontre pas forcément un problème de personnes. Il peut aussi être confronté à un problème de fonctionnement transverse.

Et ce diagnostic change considérablement la nature des solutions à mettre en œuvre.

Le parcours client : une excellente radiographie de votre organisation

Pour identifier les difficultés qui se situent entre les services, je trouve particulièrement intéressant de suivre le parcours réel d'un client.

Pas uniquement les processus décrits dans les procédures internes.

Le parcours tel que le client le vit réellement.

Comment découvre-t-il l'entreprise ? Que se passe-t-il lorsqu'il demande des informations ? Qui prépare sa proposition et comment ses besoins sont-ils transmis à l'équipe chargée de réaliser la prestation ?

Après la signature, comment se déroule la prise en charge ? Le nouvel interlocuteur connaît-il les engagements pris ? Le client doit-il fournir à nouveau des informations déjà communiquées ?

Et lorsque survient un problème, qui coordonne la réponse ?

Le même questionnement peut être poursuivi jusqu'à la facturation, au support, au renouvellement ou à une éventuelle évolution du contrat.

À chaque étape, il faut regarder les informations qui circulent, les responsabilités qui changent et les décisions qui doivent être prises.

C'est souvent un exercice particulièrement révélateur.

On découvre parfois qu'un client doit transmettre trois fois les mêmes informations parce que chaque service dispose de son propre système.

Ou qu'une promesse formulée avant la signature n'a jamais été portée à la connaissance des équipes opérationnelles.

Ou encore qu'un processus parfaitement optimisé pour un service crée plusieurs jours d'attente pour le client.

Aucun de ces dysfonctionnements n'est nécessairement spectaculaire.

Mais ils dégradent progressivement l'expérience client, mobilisent du temps et peuvent finir par affecter la fidélisation.

Le parcours client permet donc de regarder l'organisation non pas à travers ses fonctions, mais à travers la continuité de la valeur qu'elle est censée délivrer.

Et c'est souvent là que les silos deviennent visibles.

Les pertes de performance les plus coûteuses ne sont pas toujours les plus spectaculaires

Lorsqu'une entreprise rencontre un problème majeur, elle finit généralement par s'en apercevoir.

Un client stratégique est perdu, une production est bloquée ou un projet accumule plusieurs mois de retard.

La difficulté devient visible et mobilise rapidement l'attention.

Mais les interfaces défaillantes produisent souvent des pertes beaucoup plus discrètes.

Dix minutes supplémentaires pour rechercher une information. Une ressaisie parce que deux outils ne communiquent pas. Un dossier incomplet qui nécessite plusieurs échanges. Une validation qui prend deux jours alors qu'elle aurait pu être anticipée.

Un commercial doit intervenir après la signature pour résoudre un problème de livraison. Un client rappelle parce qu'il n'a pas reçu l'information attendue. Une remise est accordée pour compenser un engagement mal compris.

Pris individuellement, ces incidents semblent relativement mineurs.

Ils sont même souvent considérés comme faisant partie du fonctionnement normal de l'entreprise.

Mais lorsqu'ils se répètent sur des centaines de dossiers, mobilisent plusieurs collaborateurs et perdurent pendant des années, leur coût devient considérable.

Il ne se limite pas au temps perdu.

Ces frictions peuvent aussi dégrader les marges, ralentir la facturation, perturber la planification, réduire la satisfaction client et détourner les équipes de tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le problème est que ces pertes restent souvent dispersées dans l'organisation.

Elles ne sont pas suffisamment importantes, prises séparément, pour déclencher une véritable remise en question.

Mais leur accumulation peut peser lourdement sur la performance opérationnelle.

Les coûts cachés les plus intéressants à traiter ne sont donc pas toujours ceux qui provoquent les plus grandes crises. Ce sont parfois ceux auxquels l'entreprise a fini par s'habituer.

Et si personne ne voyait réellement le coût global d'une décision ?

Prenons une affaire commerciale de 30 000 €.

Le commercial négocie le contrat, obtient la signature et enregistre la vente.

Du point de vue commercial, le résultat est positif.

Mais la prestation comporte une adaptation spécifique qui génère quinze heures supplémentaires de production.

Il faut ensuite organiser plusieurs échanges avec le client, mobiliser un manager pour résoudre une difficulté et décaler une intervention prévue sur un autre dossier.

Enfin, une remise est accordée sur la facture finale pour compenser certains désagréments.

Que devient alors la rentabilité réelle de cette affaire ?

Le commercial voit une vente de 30 000 €.

Les opérations absorbent les heures supplémentaires et les perturbations du planning.

La finance enregistre la remise.

Le support traite l'insatisfaction du client.

Et le manager consacre du temps à résoudre les conséquences d'une décision prise plusieurs semaines auparavant.

Chaque fonction voit une partie du problème.

Mais qui en consolide réellement le coût global ?

C'est précisément cette fragmentation qui rend certaines pertes de performance difficiles à identifier.

Une décision peut apparaître excellente depuis un service et beaucoup moins pertinente lorsqu'on examine l'ensemble de ses conséquences.

Pour améliorer la rentabilité, il ne suffit donc pas toujours de regarder les coûts de chaque fonction séparément.

Il faut parfois reconstituer la chaîne complète de création de valeur, depuis la décision commerciale jusqu'à la réalisation effective de la prestation et à la satisfaction du client.

La performance globale exige de comprendre les conséquences d'une décision au-delà du service qui l'a prise.

Et cela suppose de dépasser les frontières habituelles de l'organisation.

Le CODIR doit apprendre à regarder entre les cases

Nous avons vu, dans un article précédent, qu'un comité de direction ne devrait pas se limiter à une juxtaposition de reportings fonctionnels.

C'est particulièrement vrai lorsqu'on s'intéresse à la performance organisationnelle.

Car les enjeux les plus structurants d'une entreprise traversent généralement plusieurs directions.

Améliorer la rentabilité ne concerne pas uniquement la finance. Développer une nouvelle offre ne relève pas seulement du commerce ou du marketing. Renforcer la fidélisation ne dépend pas exclusivement du service client.

De la même manière, réduire les délais, améliorer l'expérience client, réussir une transformation digitale ou développer une nouvelle activité nécessite souvent une coordination entre plusieurs fonctions.

Le CODIR doit donc être capable de regarder les processus dans leur ensemble.

Plutôt que de demander successivement comment vont le commerce, les opérations et la finance, il peut être beaucoup plus intéressant de chercher à comprendre comment fonctionne la chaîne qui relie la première opportunité commerciale à la rentabilité réelle du client.

Où apparaissent les pertes de temps ? À quel moment les informations sont-elles insuffisantes ? Quelles décisions créent des difficultés pour d'autres services ?

Et quelles évolutions permettraient d'améliorer le résultat global ?

Cette manière de travailler ne supprime évidemment pas la nécessité de piloter chaque direction.

Mais elle ajoute une dimension essentielle : la responsabilité collective du fonctionnement de l'entreprise.

Un CODIR performant ne doit pas seulement s'assurer que chaque service atteint ses objectifs. Il doit également vérifier que l'ensemble fonctionne de manière cohérente.

Et parfois, cela suppose d'accepter que l'intérêt global de l'entreprise passe avant l'optimisation individuelle d'une fonction.

Nommer un responsable transverse ne suffit pas toujours à créer de la transversalité

Lorsqu'une difficulté concerne plusieurs services, une solution assez fréquente consiste à désigner un responsable.

On nomme un chef de projet, un coordinateur, un référent ou un responsable de la transformation.

Cette décision peut parfaitement être pertinente.

Mais elle ne résout pas nécessairement les causes du problème.

Si les objectifs des différentes fonctions restent contradictoires, si les responsabilités ne sont pas clarifiées et si les règles de décision demeurent floues, le nouveau responsable risque surtout de passer une grande partie de son temps à organiser des réunions entre des personnes qui ne parvenaient déjà pas à se coordonner.

Il deviendra peut-être très efficace pour relancer les interlocuteurs, consolider les informations et faire remonter les difficultés.

Mais l'organisation n'aura pas nécessairement gagné en autonomie.

Pour qu'une responsabilité transverse fonctionne réellement, il faut définir le résultat commun recherché, les contributions attendues de chaque fonction et les décisions que chacun peut prendre.

Il faut également préciser les indicateurs partagés, les règles d'arbitrage et le niveau d'autorité du responsable désigné.

Sans cela, la transversalité repose essentiellement sur la capacité individuelle d'une personne à convaincre, négocier et débloquer les situations.

Ce qui peut fonctionner pendant un temps, mais reste particulièrement fragile.

La transversalité ne se décrète pas en ajoutant une case horizontale sur un organigramme vertical.

Elle se construit en organisant les responsabilités, les décisions et les mécanismes de coopération.

Pour améliorer une interface, commençons par définir le résultat attendu

Lorsqu'un problème apparaît entre deux services, la discussion commence souvent par une question de responsabilités.

Qui aurait dû faire quoi ? Qui n'a pas transmis l'information ? Qui aurait dû vérifier le dossier ?

Ces questions peuvent être utiles.

Mais elles conduisent parfois les équipes à défendre leur périmètre plutôt qu'à rechercher une solution.

C'est pourquoi je préfère souvent commencer par une autre question : à quoi devrait ressembler un fonctionnement réussi ?

Reprenons l'exemple du passage de relais entre le commerce et les opérations.

Un passage de relais efficace devrait permettre au client de comprendre clairement ce qui va se passer après la signature.

Les opérations devraient disposer des informations nécessaires pour réaliser la prestation, connaître les engagements pris et avoir identifié les éventuelles spécificités.

La rentabilité attendue devrait être suffisamment claire, les adaptations nécessaires validées et les responsabilités opérationnelles définies.

À partir de cette situation cible, il devient beaucoup plus simple de reconstruire le processus.

Qui doit fournir les informations ? À quel moment ? Sous quelle forme ? Qui valide les exceptions et quels indicateurs permettront de vérifier que le fonctionnement produit les résultats attendus ?

Cette démarche change la nature des échanges.

Au lieu de partir des frontières de chaque service pour déterminer ce qu'il accepte ou refuse de faire, on part du résultat recherché pour organiser intelligemment les contributions de chacun.

La question n'est plus seulement « À qui revient cette tâche ? », mais « Comment devons-nous travailler ensemble pour obtenir le résultat attendu ? »

Et cette différence peut considérablement améliorer la qualité des décisions.

Cherchez les coutures de votre organisation

Si vous souhaitez identifier rapidement des gisements de performance dans votre entreprise, je vous propose un exercice relativement simple.

Plutôt que d'examiner immédiatement le fonctionnement de chaque service, intéressez-vous aux principaux passages de relais entre eux.

Commencez, par exemple, par l'interface entre le marketing et le commerce.

Que devient réellement un lead après sa génération ? Quelles informations sont transmises et comment les résultats commerciaux permettent-ils d'améliorer les actions marketing ?

Regardez ensuite le passage du commerce aux opérations.

Comment une promesse client devient-elle un engagement opérationnel ? Les conditions de réalisation sont-elles clairement définies et les éventuelles spécificités ont-elles été anticipées ?

L'interface entre les opérations et la finance mérite également d'être examinée.

Les informations nécessaires à une facturation correcte circulent-elles suffisamment tôt ? Quelles erreurs ou quels délais apparaissent régulièrement ?

La relation entre le commerce et la finance permet, quant à elle, de comprendre comment la rentabilité d'une affaire est évaluée et sécurisée.

On peut poursuivre le même raisonnement entre les RH et les managers, pour examiner comment un besoin de recrutement devient une intégration réussie, ou entre la direction et les managers, pour vérifier comment une priorité stratégique se transforme réellement en actions opérationnelles.

À chaque interface, cherchez à comprendre quelles informations doivent circuler, quelles décisions doivent être prises et qui porte la responsabilité du résultat.

Observez également les irritants qui se répètent : ressaisies, validations inutiles, retards, incompréhensions, conflits, informations manquantes ou interventions récurrentes du dirigeant.

Puis essayez d'en mesurer les conséquences.

Combien de temps ces difficultés mobilisent-elles ? Quels coûts génèrent-elles ? Quels effets produisent-elles sur les marges, les délais ou la satisfaction client ?

L'objectif n'est pas de cartographier toute l'organisation pour le plaisir de produire un nouveau schéma.

Il consiste à identifier les quelques interfaces dont l'amélioration pourrait produire les résultats les plus significatifs.

Car il suffit parfois de mieux organiser un passage de relais pour améliorer simultanément la productivité, la rentabilité et l'expérience client.

Et ce type de levier est souvent beaucoup plus puissant qu'il n'y paraît

.

Les silos ne sont pas toujours un problème de communication

Lorsqu'une collaboration fonctionne mal entre deux services, le diagnostic arrive parfois très vite.

« Ils ne communiquent pas suffisamment. »

C'est possible.

Mais avant d'organiser un séminaire de cohésion ou un atelier consacré à la communication, je trouve utile d'examiner les conditions dans lesquelles les équipes doivent travailler ensemble.

Ont-elles des objectifs compatibles ? Utilisent-elles les mêmes définitions ? Les responsabilités sont-elles suffisamment claires ?

Les informations nécessaires sont-elles accessibles ? Les processus sont-ils cohérents et existe-t-il des règles permettant de résoudre les désaccords ?

Il faut également regarder si les indicateurs et les modes de management encouragent réellement la coopération.

Car une organisation peut parfaitement réunir des personnes compétentes, engagées et de bonne volonté tout en produisant de mauvaises interactions.

Si deux responsables sont évalués sur des objectifs contradictoires, il ne faut pas nécessairement s'étonner qu'ils défendent chacun leur résultat.

Si personne n'a défini qui doit arbitrer une situation particulière, les équipes auront tendance à faire remonter la décision.

Et si les informations ne circulent pas correctement entre les outils, les collaborateurs devront compenser par des échanges supplémentaires.

Dans ces conditions, demander simplement aux personnes de mieux communiquer ne traite qu'une partie du problème.

Tout dysfonctionnement collectif n'est pas nécessairement un problème de comportement. Parfois, l'organisation produit exactement les comportements qu'elle encourage.

C'est pourquoi un diagnostic sérieux doit regarder à la fois les pratiques des équipes et le système dans lequel elles évoluent.

La performance globale suppose parfois de renoncer à optimiser chaque service séparément

C'est probablement l'un des points les plus importants de cette réflexion.

Une entreprise ne devient pas automatiquement performante parce que chacune de ses fonctions atteint ses propres objectifs.

Elle l'est lorsque l'ensemble de son organisation parvient à produire efficacement la valeur attendue.

Et cela peut nécessiter que certaines fonctions acceptent ponctuellement de réduire leur performance locale pour améliorer beaucoup plus fortement le résultat global.

Prenons un processus commercial dans lequel certaines affaires nécessitent désormais une validation opérationnelle supplémentaire.

Pour le commercial, cette étape représente un effort additionnel et peut légèrement ralentir la conclusion de certaines ventes.

Mais si elle permet d'éviter des erreurs coûteuses, de sécuriser les marges et de réduire les difficultés après signature, le bénéfice pour l'entreprise peut être largement supérieur à la contrainte commerciale.

À l'inverse, les opérations peuvent avoir intérêt à accepter davantage de souplesse sur certains clients stratégiques.

Cela peut compliquer légèrement leur organisation, mais permettre de développer une relation particulièrement créatrice de valeur.

La finance peut également décider de simplifier une procédure qui lui apportait un niveau de contrôle confortable, mais qui générait beaucoup de délais et de frictions pour les autres fonctions.

Dans chacun de ces exemples, il ne s'agit pas de privilégier systématiquement un service au détriment d'un autre.

Il s'agit de revenir au résultat global recherché et de déterminer la meilleure manière de l'obtenir.

L'optimisation de chaque fonction ne doit pas devenir un objectif supérieur à la performance de l'entreprise elle-même.

Et c'est précisément ce qui rend le pilotage transverse aussi important.

Et si votre prochain gisement de performance se trouvait entre deux services ?

Lorsqu'une entreprise souhaite améliorer ses résultats, elle commence assez naturellement par examiner ses ventes, ses coûts, sa productivité, ses effectifs ou les compétences de ses équipes.

Elle peut également envisager de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de management ou une évolution de son organisation.

Toutes ces pistes sont légitimes.

Mais j'ajouterais systématiquement une autre question : où perdons-nous de la valeur simplement parce que nos fonctions ne travaillent pas suffisamment bien ensemble ?

Les réponses peuvent être très concrètes.

Il peut s'agir de délais inutiles, de doubles saisies, de dossiers incomplets ou de promesses commerciales mal transmises.

On peut aussi découvrir des opportunités perdues, des clients irrités, des marges dégradées ou des décisions qui remontent systématiquement au dirigeant.

Et parfois, les équipes consacrent une quantité considérable de temps à résoudre les conséquences de ces dysfonctionnements sans jamais avoir l'occasion de traiter leur cause.

Ces difficultés ne sont pas toujours les plus visibles.

Mais elles peuvent être parmi les plus rentables à corriger, car leur résolution produit souvent des bénéfices sur plusieurs dimensions de la performance.

Améliorer une interface peut simultanément réduire les coûts, fluidifier les opérations, renforcer la satisfaction client et libérer du temps managérial.

C'est pourquoi il me paraît essentiel de ne pas limiter le diagnostic de performance aux seules fonctions de l'entreprise.

Il faut également regarder comment elles interagissent et comment leurs décisions contribuent, ensemble, à la création de valeur.

Une entreprise performante n'est pas une collection de services performants

L'organigramme est nécessaire. Les responsabilités fonctionnelles le sont tout autant.

Mais il ne faut jamais oublier que le client, la stratégie et la création de valeur traversent les cases.

À mesure qu'une entreprise grandit, cette dimension devient d'ailleurs de plus en plus importante.

Lorsque les équipes sont petites, beaucoup de coordinations se font naturellement. Les collaborateurs se connaissent, échangent facilement et peuvent résoudre directement une grande partie des difficultés.

Mais avec le développement de l'activité, les fonctions se spécialisent, les responsabilités se structurent et les processus deviennent plus nombreux.

Ce qui fonctionnait grâce à la proximité des personnes doit progressivement être organisé de manière plus explicite.

Sinon, les interfaces deviennent des zones de friction dans lesquelles se perdent du temps, de l'information, de la marge et parfois une partie de la satisfaction des clients.

La performance d'une entreprise dépend donc autant de la qualité de ses fonctions que de la manière dont elles travaillent ensemble.

Et lorsqu'un dirigeant cherche à identifier ses prochains leviers de progrès, il peut être particulièrement utile de déplacer son regard.

Plutôt que de se demander uniquement quel service doit devenir plus efficace, il peut chercher à comprendre où l'entreprise perd de la valeur entre deux services pourtant compétents.

Car les problèmes les plus coûteux ne se trouvent pas nécessairement dans une direction qui fonctionne mal. Ils peuvent se cacher dans les quelques centimètres de blanc qui séparent deux cases de l'organigramme.

Et ces quelques centimètres-là ne fonctionnent pas tout seuls.

Encore faut-il que l'entreprise ait décidé comment les organiser.

Cet article développe la neuvième des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : les problèmes les plus coûteux ne sont pas toujours dans les cases de l'organigramme. Ils sont souvent entre les cases.

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