Performance commerciale : et si le problème n’était pas commercial ?

Lorsque le chiffre d'affaires ralentit, que le pipeline commercial se vide ou que les taux de transformation commencent à baisser, la conclusion arrive généralement assez vite : « Nous avons un problème commercial. »

Et il faut reconnaître que les symptômes semblent lui donner raison. Les commerciaux peinent à ouvrir de nouveaux comptes, les prospects négocient davantage, les cycles de vente s'allongent et les objectifs deviennent de plus en plus difficiles à atteindre.

Face à cette situation, les premières solutions envisagées sont assez prévisibles. On se demande s'il faut intensifier la prospection, revoir les méthodes de vente, former les équipes, recruter de nouveaux commerciaux ou encore changer de CRM. Parfois, on envisage aussi de modifier le système de rémunération ou de renforcer la pression sur le suivi des affaires.

Toutes ces pistes peuvent être parfaitement légitimes. Le problème, c'est qu'elles arrivent parfois un peu trop tôt.

Car avant de chercher comment améliorer la performance commerciale, il me semble essentiel de comprendre pourquoi elle n'est pas au niveau attendu.

Et cette question, en apparence assez simple, peut nous emmener bien au-delà de la direction commerciale.

La performance commerciale : un révélateur de ce qui fonctionne… ou pas dans l'entreprise

J'aime considérer les résultats commerciaux comme une sorte de thermomètre de l'entreprise. Ils permettent de constater qu'il se passe quelque chose, mais ne disent pas nécessairement ce qui provoque la situation.

Cette particularité tient notamment au fait que les commerciaux sont directement confrontés au marché. Et le marché a cette qualité parfois assez désagréable de se moquer complètement de ce que l'entreprise pense d'elle-même.

Vous pouvez être convaincu que votre offre est parfaitement claire, alors que vos prospects peinent à comprendre ce qu'elle leur apporte réellement. Vous pouvez considérer que votre entreprise se différencie nettement de ses concurrents, tandis que vos clients potentiels vous comparent à quatre autres acteurs qu'ils jugent relativement équivalents.

De la même manière, votre prix peut vous sembler parfaitement justifié au regard de votre expertise et de la qualité de votre prestation, sans que le prospect perçoive suffisamment la valeur qui le justifie. Et vous pouvez être persuadé de cibler les bonnes entreprises, alors que celles-ci n'ont tout simplement pas un besoin suffisamment fort ou urgent pour passer à l'action.

Or, tous ces décalages finissent par se traduire dans les résultats commerciaux. Les rendez-vous deviennent plus difficiles à obtenir, les négociations tarifaires se compliquent, les cycles de décision s'allongent et les commerciaux éprouvent de plus en plus de difficultés à convaincre.

Ce que l'on interprète alors comme un problème d'efficacité commerciale peut en réalité trouver son origine dans le positionnement de l'entreprise, ses choix de marché, son offre ou sa stratégie commerciale.

Autrement dit, le commerce est souvent l'endroit où le problème devient visible, mais pas nécessairement celui où il prend naissance.

C'est pourquoi, avant de demander aux équipes de redoubler d'efforts, je préfère comprendre ce qui freine réellement les résultats. Car investir davantage de temps, d'énergie et de moyens dans une mécanique qui fonctionne mal risque surtout d'amplifier ses dysfonctionnements.

Pour autant, il ne s'agit pas de transformer chaque difficulté commerciale en audit général de l'entreprise. L'objectif est plutôt d'examiner les différentes causes possibles, puis de concentrer les actions sur celles qui expliquent véritablement la contre-performance.

Et si le marché avait changé sans que votre manière de vendre ait évolué ?

La première question que je me pose concerne généralement le marché lui-même.

Car une entreprise peut avoir construit une stratégie commerciale parfaitement pertinente il y a quelques années et continuer à l'appliquer avec beaucoup de rigueur, alors que les conditions qui avaient fait son succès ont profondément changé.

Les attentes des clients évoluent, de nouveaux concurrents apparaissent, les technologies transforment les usages et certaines expertises autrefois très différenciantes deviennent progressivement des standards du marché.

Dans le même temps, les décisions d'achat peuvent se complexifier. Les budgets ne sont plus arbitrés de la même manière, de nouveaux interlocuteurs interviennent dans le processus de décision et les critères qui permettaient autrefois de remporter une affaire ne sont plus nécessairement les plus déterminants.

Prenons le cas d'une entreprise dont l'expertise technique constituait historiquement un avantage concurrentiel majeur. Pendant longtemps, cette maîtrise lui permettait de convaincre relativement facilement ses prospects. Mais à mesure que le marché mûrit et que les concurrents développent des compétences similaires, cette expertise peut devenir un prérequis plutôt qu'un véritable facteur de différenciation.

L'entreprise continue alors à mettre en avant sa technicité, tandis que ses clients attendent désormais qu'on leur parle davantage de résultats, de risques, de performance économique ou de transformation de leur activité.

Dans ce contexte, demander aux commerciaux de multiplier les rendez-vous ou d'intensifier leurs relances ne suffira probablement pas à rétablir la performance des ventes.

Ce n'est pas nécessairement leur engagement qui est en cause. C'est peut-être tout simplement la manière dont l'entreprise adresse son marché.

On peut difficilement améliorer durablement ses résultats en demandant aux équipes de courir plus vite sur une route qui a changé de direction.

Le problème vient-il vraiment du nombre de prospects… ou des clients que vous cherchez à convaincre ?

Une fois le marché examiné, il est intéressant de s'interroger sur le ciblage.

Il m'arrive d'entendre un dirigeant expliquer que son entreprise s'adresse « aux PME ». C'est un début, mais cela laisse tout de même un terrain de jeu assez vaste !

Car toutes les PME n'ont pas les mêmes besoins, les mêmes moyens financiers, les mêmes processus de décision ni la même probabilité d'acheter votre offre. Et surtout, une entreprise peut correspondre parfaitement à votre cible sur le papier sans se trouver dans une situation qui la rend réellement susceptible d'acheter.

C'est une dimension que l'on sous-estime parfois : au-delà du profil du client, il faut aussi comprendre dans quelles circonstances il a réellement besoin de vous.

Une entreprise en forte croissance n'aura pas nécessairement les mêmes priorités qu'une entreprise en phase de consolidation. Un dirigeant confronté à une baisse de rentabilité ne sera pas sensible aux mêmes arguments qu'un autre qui prépare une nouvelle implantation. Et une société qui vient de changer de direction peut soudain devenir beaucoup plus réceptive à une offre qu'elle ignorait jusque-là.

Cette réflexion sur les situations d'achat est essentielle, car elle permet de passer d'un ciblage relativement large à une véritable priorisation commerciale.

Il devient alors intéressant de regarder quels clients achètent le plus facilement, lesquels restent fidèles, lesquels génèrent les meilleures marges et sur quels segments la proposition de valeur de l'entreprise fait réellement la différence.

À l'inverse, certains prospects mobilisent beaucoup de temps commercial pour un faible taux de transformation ou une rentabilité finalement peu intéressante.

On découvre parfois qu'une équipe commerciale ne manque pas tant de prospects que de priorités de ciblage.

Et c'est loin d'être anodin, car prospecter davantage une mauvaise cible reste une façon particulièrement efficace de perdre davantage de temps… et d'argent.

Parmi les leviers de performance commerciale, mieux choisir les clients sur lesquels concentrer les efforts peut donc produire davantage de résultats qu'une augmentation générale du volume de prospection.

Une bonne offre n'est pas nécessairement une offre facile à vendre

Mais supposons maintenant que le marché soit porteur et que les cibles soient pertinentes. Cela ne signifie pas pour autant que les conditions de la vente soient réunies.

Il reste une question fondamentale : les prospects comprennent-ils réellement ce que l'entreprise leur propose et, surtout, ce qu'ils ont à y gagner ?

C'est un sujet parfois délicat à aborder, notamment dans les entreprises qui possèdent une expertise technique forte.

À force de maîtriser parfaitement leurs métiers, leurs solutions et leurs méthodes, les équipes finissent parfois par considérer comme évidentes des choses qui ne le sont absolument pas pour leurs clients.

Et c'est assez naturel. Lorsqu'on travaille quotidiennement avec une offre, on oublie progressivement ce que signifie la découvrir pour la première fois.

J'aime rappeler une évidence : si un client fait appel à votre expertise, c'est précisément parce qu'il ne la possède pas nécessairement lui-même. Il ne dispose donc pas toujours des connaissances qui lui permettraient de comprendre spontanément vos explications techniques.

Une offre peut ainsi être excellente sur le fond, mais difficile à vendre parce qu'elle est trop complexe à appréhender, trop large, insuffisamment lisible ou présentée principalement à travers ses caractéristiques.

Il arrive également qu'elle ait été construite selon la manière dont l'entreprise est organisée et réalise ses prestations, plutôt que selon la manière dont le client exprime ses besoins et prend ses décisions.

Dans ces conditions, le commercial doit accomplir un travail considérable pour traduire l'offre, en expliquer l'intérêt et construire lui-même la différenciation au cours de ses rendez-vous.

Certains y parviennent mieux que d'autres, ce qui peut laisser penser que le problème vient uniquement des compétences individuelles.

Mais avant d'en conclure qu'il faut renforcer les techniques de vente, il serait peut-être utile de se demander si l'entreprise a réellement donné à ses équipes une offre facile à comprendre, à expliquer et à valoriser.

Car le problème n'est pas toujours la capacité des commerciaux à vendre. Il peut aussi venir de ce qu'on leur demande de vendre et de la manière dont on leur permet de le présenter.

Pourquoi vous plutôt qu'un autre ? Une question moins simple qu'il n'y paraît

Cette question de la lisibilité de l'offre nous conduit naturellement à celle de la proposition de valeur.

Lorsqu'on demande à une entreprise pourquoi un client devrait la choisir plutôt qu'un concurrent, les réponses reviennent souvent autour des mêmes arguments : la qualité, la réactivité, la proximité, le sur-mesure ou encore l'attention portée aux clients.

Je n'ai absolument rien contre ces qualités. Elles sont même souvent indispensables.

Le problème, c'est que les concurrents ont généralement eu exactement la même idée !

Et lorsqu'un prospect entend plusieurs entreprises lui expliquer qu'elles sont réactives, proches de leurs clients et particulièrement attentives à la qualité, il lui devient assez difficile de comprendre ce qui les distingue réellement.

Une stratégie commerciale efficace suppose pourtant de rendre cette différence perceptible. Cela implique de savoir précisément quelle valeur l'entreprise crée, pour quels clients, sur quels problèmes elle apporte une réponse particulièrement pertinente et ce qui lui permet de faire mieux ou autrement que ses concurrents.

Encore faut-il pouvoir le démontrer.

Car une promesse de valeur ne repose pas uniquement sur ce que l'entreprise affirme. Elle gagne en crédibilité lorsqu'elle s'appuie sur des résultats, des références, des situations concrètes ou des preuves que le prospect peut comprendre.

Sans cette différenciation, la discussion commerciale finit souvent par se déplacer vers un terrain beaucoup moins favorable : le prix.

Et lorsque le client ne perçoit pas suffisamment la différence entre plusieurs offres, il dispose effectivement d'un critère très pratique pour les départager.

Cette situation peut conduire les commerciaux à multiplier les concessions tarifaires pour conclure leurs affaires, avec un impact direct sur la rentabilité commerciale et, plus largement, sur la rentabilité de l'entreprise.

On peut alors chercher à former les vendeurs à mieux négocier. Mais si le véritable problème vient d'une valeur insuffisamment définie ou démontrée, la formation ne résoudra qu'une partie de la difficulté.

Le processus commercial : encore faut-il savoir précisément où l'on perd des affaires

Jusqu'ici, nous avons principalement regardé ce qui se passe en amont de l'acte de vente. Mais il serait évidemment incomplet de ne pas examiner la manière dont les opportunités commerciales sont réellement travaillées.

C'est là qu'intervient l'analyse du processus commercial.

Lorsqu'un dirigeant m'explique que son taux de transformation est insuffisant, ma première question consiste généralement à lui demander de quel taux de transformation il parle.

Car entre la prospection et l'obtention d'un rendez-vous, entre le premier rendez-vous et l'envoi d'une proposition, puis entre la proposition et la signature, les mécanismes en jeu ne sont pas les mêmes.

Une entreprise peut très bien générer suffisamment de rendez-vous tout en perdant la majorité de ses prospects après le premier échange. Une autre peut envoyer de nombreuses propositions commerciales sans parvenir à les transformer en commandes. Une troisième peut disposer d'un pipeline important, mais voir ses affaires s'éterniser sans jamais aboutir.

Et puis il y a ces opportunités qui disparaissent mystérieusement dans cette région obscure du CRM appelée « À relancer »…

Or, chacune de ces situations appelle une réponse différente.

Si les commerciaux peinent à obtenir des rendez-vous, il faudra peut-être revoir le ciblage, les messages d'accroche ou les méthodes de prospection. Si les prospects disparaissent après un premier échange, il sera intéressant d'examiner la qualité du questionnement, la compréhension des enjeux et la capacité à faire émerger un besoin suffisamment important pour justifier une décision.

Lorsque les propositions s'accumulent sans signature, le problème peut venir d'une proposition envoyée trop tôt, d'une valeur insuffisamment démontrée ou d'un manque de qualification de l'opportunité.

Quant aux cycles de vente interminables, ils révèlent parfois que l'on a beaucoup échangé avec des interlocuteurs intéressés, mais jamais réellement identifié ou mobilisé les décideurs.

Améliorer l'efficacité commerciale suppose donc de comprendre où le processus perd de l'énergie, plutôt que de chercher à modifier simultanément toutes les pratiques. Comprendre le parcours du client pour identifier où et pourquoi perd-on ce client et comment y remédier ?

Et c'est également ce qui permet de distinguer les problèmes de méthode, les difficultés de compétences et les éventuels dysfonctionnements de l'organisation commerciale.

Le management commercial : donner un objectif ne suffit pas à créer la performance

Il reste un autre levier majeur, parfois moins visible que les techniques de vente elles-mêmes : le management commercial.

Car avoir des objectifs ne signifie pas nécessairement être piloté.

Dire à une équipe qu'elle doit réaliser 15 % de chiffre d'affaires supplémentaire cette année fixe une ambition. Mais cela ne constitue pas encore un plan d'action.

Pour transformer cet objectif en résultats, il faut notamment savoir quels segments développer, quelles offres privilégier, quels comptes prioriser, quel niveau de pipeline maintenir et quelles pratiques commerciales doivent évoluer.

Encore faut-il que ces choix soient traduits en actions concrètes, suivies dans le temps et ajustées lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous.

C'est là que le rôle du manager commercial devient déterminant.

Son travail ne consiste pas uniquement à vérifier les chiffres ou à demander régulièrement aux commerciaux quand leurs affaires vont signer. Il doit aussi être capable d'analyser les situations, de challenger les opportunités, d'aider ses équipes à progresser et de faire évoluer les comportements qui conditionnent la performance.

Cela suppose de donner du cap et des priorités, mais également de créer des conditions de travail dans lesquelles chacun sait ce qui est attendu de lui, comprend comment sa contribution sera évaluée et dispose des moyens nécessaires pour agir.

Le manager doit ainsi conjuguer plusieurs postures : celle du pilote, qui suit les indicateurs et anticipe les écarts ; celle du coach, qui développe les compétences et aide à progresser ; et celle du leader, qui mobilise, responsabilise et maintient le niveau d'exigence.

Ces dimensions sont complémentaires. Un management uniquement centré sur le contrôle risque de générer beaucoup de reporting sans véritable amélioration des pratiques. À l'inverse, un management qui accompagne et encourage sans suffisamment challenger les résultats peut laisser s'installer des habitudes peu performantes.

Un management commercial efficace ne consiste donc ni à mettre simplement davantage de pression, ni à se contenter de soutenir les équipes. Il consiste à créer les conditions de leur réussite tout en les responsabilisant sur leurs résultats.

Et lorsque ces conditions ne sont pas réunies, il serait réducteur d'attribuer systématiquement la contre-performance aux seuls commerciaux.

Et parfois, le problème est effectivement commercial !

À force d'expliquer que la performance commerciale dépend de nombreux facteurs, il ne faudrait toutefois pas tomber dans l'excès inverse.

Car il arrive aussi que le marché soit bien identifié, que l'offre soit pertinente, que la proposition de valeur soit différenciante et que les priorités soient clairement définies.

Et malgré tout, les résultats ne suivent pas.

Dans ces situations, le problème peut effectivement venir de l'exécution commerciale.

Les équipes ne prospectent peut-être pas suffisamment ou pas assez régulièrement. Les rendez-vous sont parfois trop centrés sur la présentation de l'entreprise, au détriment de la découverte des enjeux du client. Les propositions sont envoyées trop tôt, les décideurs insuffisamment impliqués et les relances réalisées de manière irrégulière.

Il peut également exister des difficultés de qualification du pipeline, de maîtrise des techniques de vente ou simplement de discipline dans l'application des pratiques attendues.

Dans ce cas, inutile de lancer un grand chantier de transformation de la stratégie d'entreprise ou de remettre en question toute l'organisation.

Il faut travailler le commercial, avec méthode, exigence et pragmatisme.

L'objectif n'est pas de rechercher systématiquement une cause complexe ou de démontrer que le problème se trouve ailleurs.

L'objectif est de trouver la bonne cause, puis d'agir au bon endroit.

Avant de choisir les solutions, commençons par confronter les faits

Comment savoir, finalement, où se situe réellement le problème ?

Je commencerais par quelque chose d'assez peu sophistiqué : regarder les faits.

Il s'agit d'abord de comprendre où la performance se dégrade. Sur quels segments de clientèle ? Sur quelles offres ? Depuis quand ? À quelle étape du parcours commercial ? Les difficultés concernent-elles l'ensemble des commerciaux ou seulement certains d'entre eux ?

L'analyse des taux de transformation à chaque étape apporte généralement un premier éclairage. Mais elle doit être complétée par une compréhension qualitative des affaires gagnées et perdues, des raisons qui conduisent les clients à choisir ou non l'entreprise, ainsi que de la rentabilité réelle des clients et des offres.

Les commerciaux ont évidemment leur perception de la situation, tout comme leurs managers et la direction. Les prospects et les clients ont également la leur.

L'intérêt du diagnostic consiste précisément à confronter ces différents regards aux données disponibles.

Et c'est souvent à ce moment-là que certaines certitudes commencent à vaciller.

Une entreprise convaincue de manquer de leads peut découvrir qu'elle exploite insuffisamment ceux dont elle dispose déjà. Une autre, persuadée que ses commerciaux ne prospectent pas assez, peut constater qu'ils consacrent surtout beaucoup de temps à des cibles qui transforment très peu.

Un problème de prix peut se révéler être un problème de perception de la valeur. Un besoin apparent de recrutement peut cacher des points de friction organisationnels qui limitent la capacité de production commerciale de l'équipe existante.

Et parfois, bien sûr, le diagnostic confirme exactement l'intuition initiale : il faut effectivement prospecter davantage.

Mais au moins, la décision repose alors sur des faits plutôt que sur une impression.

C'est ce qui permet de sélectionner les véritables leviers de performance commerciale, sans disperser les moyens de l'entreprise dans des actions qui ne traiteraient pas les causes du problème.

Le diagnostic avant la solution : moins spectaculaire, mais souvent plus efficace

Il faut reconnaître que les solutions ont quelque chose de séduisant.

Décider de changer de CRM, lancer une nouvelle campagne de prospection, recruter un commercial, organiser une formation ou mettre en place un nouveau tableau de bord donne immédiatement le sentiment d'agir.

Les décisions sont visibles, les projets démarrent et l'entreprise peut légitimement avoir l'impression de prendre les choses en main.

Le diagnostic, lui, paraît parfois moins spectaculaire. Pendant que l'on cherche à comprendre, les résultats ne progressent pas encore et aucune grande transformation n'est nécessairement annoncée.

Pourtant, quelques jours consacrés à identifier les véritables causes d'une contre-performance peuvent éviter plusieurs mois passés à déployer avec beaucoup d'énergie… une excellente solution à un problème qui n'existait pas.

C'est précisément pour cette raison que je ne considère jamais la performance commerciale comme un système totalement indépendant du reste de l'entreprise.

Elle est influencée par la stratégie d'entreprise, les choix de marché, le positionnement, les offres, l'organisation, les compétences, le management, les processus et les modes de pilotage.

Bien entendu, elle dépend également de la qualité de l'exécution commerciale.

Mais tous ces éléments interagissent, et c'est souvent dans leurs interactions que se trouvent les explications les plus intéressantes.

Cela ne signifie pas qu'il faille tout analyser dans les moindres détails, et encore moins tout transformer.

Bien au contraire.

Un bon diagnostic doit permettre de réduire le champ d'intervention, pas de le multiplier.

Il doit aider à identifier les quelques leviers sur lesquels il est réellement pertinent d'agir pour améliorer la performance commerciale.

Alors, votre problème commercial est-il vraiment commercial ?

Si les résultats commerciaux de votre entreprise ne sont pas au niveau attendu, je vous propose de commencer par une question un peu différente de celle que l'on se pose habituellement.

Au lieu de vous demander immédiatement « Que devons-nous faire de plus ? », essayez d'abord de comprendre « Qu'est-ce qui nous empêche aujourd'hui d'obtenir de meilleurs résultats ? »

La nuance peut paraître minime, mais elle change profondément la démarche.

Dans le premier cas, on cherche à ajouter des moyens, des actions ou des efforts à l'existant. Dans le second, on cherche à comprendre ce qui limite réellement la performance, afin de décider où agir.

Et cette différence peut conduire aussi bien à renforcer la prospection qu'à revoir le ciblage, à faire évoluer une offre, à mieux structurer le management commercial ou à reconsidérer certains choix stratégiques.

Car la question n'est pas de savoir s'il faut agir sur le commercial ou ailleurs.

Elle est de savoir où se trouvent les véritables leviers de performance de votre entreprise, et comment les actionner efficacement.

C'est souvent là que commence une amélioration durable des résultats.

Cet article développe la première des 10 convictions issues de 10 années d'AIXPONENTIELLE aux côtés des dirigeants et de leurs équipes : la performance commerciale est rarement un sujet uniquement commercial.

À lire également :

Conviction suivante :